那么，什么因素可以改变应力呢？"解除冲突控制"这个概念在这里是很有用的。对冲突解除控制和增加紧张状况有一个方法，就是冲突双方彼此增加曝光度。增加曝光可以采用把双方聚集在一起作面对面的对话，尽量减少别的人参加对话。不让双方互相回避，等等。还有一种方法可以用来增加紧张状况，就是促使双方把他们的冲突问题变得鲜明尖锐起来(比如可以把对方的焦点从一般的表面症状问题引导到基本问题上，或者引证一些例子说明未能取得一致的后果)。增加紧张的第三种方法是敦促双方交换感性认识。在情绪冲突中，双方识别对方的情感是向消除冲突迈出的第一步，而且是很重要的一步。这里所提出的几种方法只是用来说明问题罢了，这些因素不仅可以影响紧张状态，而又受第三者作用的影响。
在这几个例案中，紧张控制的功能又是如何进人第三方的角色的呢？
在小余--小郭和小魏--老江例案中，第三方在介入他们的交谈过程中自始至终都很重视把握好适当的威胁水平、应力水平和紧张水平。第三方鼓励他们把自己的反感情绪和消极的看法表达出来，这样做肯定会暂时性地增强紧张水平；同时，第三方也使用或者鼓励他们使用幽默语言，这样又降低了紧张的一般水平，或者使一条具体的威胁信息变得更能为对方接受。
在小齐--阿榕例案中，紧张水平一开始就有很高的倾向。大家感到这场冲突很紧张。就小齐而论，当他得知第一次会议的目的后没能同其他人一起来讨论问题，从而带来了更大的压力，这就使威胁水平突然增大了。
为了鼓励小齐交战，第三方采用了两种可选策略：
1．对小齐施加压力，迫使他进入竞争圈；
2．向小齐提供支持，使他能有安全感，从而参加对话。
在整个过程结束以后，第三方根据反馈得出的结论是，自己大概还应该给小齐提供更多的支持，而且应该尽力从小齐的角度来审视当时的情形。关键问题是，甚至在他对小齐施加压力之前，小齐大概已经处于积极对话的最佳紧张水平以上而不是以下了。
这个例案中，第三方对暂时的高应力采取诱导，使其产生积极的后果。阿榕在机关工作人员会上大发其火，不仅让第三方感到了很高的应力水平，同时，这在机关的其他成员那里也产生了比较高的应力。毫无疑问，这种应力水平是超出最佳程度了，因为这次对话所产生的数据立即得到了利用。尽管如此，第三方却并没有立即把对话停下来，也没有采取什么手法把对抗气氛明显地降下来。之所以作这种处理，他有自己的考虑。其中一个因素是，他认为这场剧烈的抗争和抗争所产生的余震随后会产生积极作用的。结果的确证明了他的设想--这个冲突高潮为最终改善两人的关系铺平了道路。
剧烈抗争之后的"紧张控制"在特征上有了一些变化。这时需要降低紧张水平以便双方能够作出反省并且把上午经历的事作一定总结。如果双方(即小齐和阿榕)能够得到至少是间接的保证，而且如果其他人员能够保证这两个对手在上午对话之后仍保持原样，紧张便可以降下来。事实上，整个机关班子仍然原封不动地留下来了，而且经过共聚一次较长时间的午餐，机关班子得到了休息和复元，这都满足了这些特殊的紧张控制的要求。
所以说，只要处理得当，冲突双方直接对话可以有助于消除冲突或者很好地控制冲突。冲突各方或者第三方通过评价和管理相互作用环境中的下列配方，便可以保证对话的有效性，这些配方有：动力、地位力量、时间的选择、步骤的确定、紧张水平、交流迹象，以及组织纪律、过程技能、对坦率者的支持等。
像导演说戏那样
在小魏--老江例案中，第二三方事先同两个人分别作了交谈，从而获得了有关问题、动力、处理冲突的思想准备等方面的信息。但是在小齐一阿榕例案中，第三方所掌握的信息却未能满足解决问题的需要。同样，在小余一小郭例案中，第三方只同小郭作了很简单的交谈，所以并没有了解到小郭对冲突的看法。因此，多作一些预备工作有助于冲突的处理，对此有人可能会有不同看法。
面对面讨论使第三方有机会把有利于坦诚的准则和技能展现出来。他可以为当事人提供一些经验来帮助他们为对话作准备，他可以采用各种方法，比如可以对当事人既提出反对意见又表达支持的态度，可以向当事人提供与他们眼前工作相关的反馈，还可以就自己对局势不够了解作一番自我坦白，等等。这样，当事人便会立即感受到一种他们后来不曾料到的坦诚，而且效果良好。这种良好的感受又会提高他们的自信心，相信只要管理得当，坦诚只会增强他们的实力而不会增加他们的弱点。放在哪儿合适呢？
对话的场合可以影响交锋双方力量的平衡。在小齐--阿榕例案中，对话先是安排在俱乐部，后又在会议室召开的机关工作人员会议上继续进行。所以，这两人之间的对话都是在中性场合进行的。与此相反，小余--小郭之间的对话却是在小余的大办公室里进行的。但是，因为这个办公室经常用作会议室，即使小余不参加会议也是如此，所以这个对话场合相对而言也是中性的。小魏--老江的情形与此相同，他们的初次对话是在人事部经理的办公室进行的。如果对话的一方在力量上处于优势，便可以精心选择有利于另一方的对话地点，从而补偿这一方在力量上的劣势地位。
小魏--老江对话开始是在办公室，后来移到了一个随便得多的环境里，先是一个酒吧，后又是一个餐厅。虽然可能有人对这样安排环境会提出不同意见，但是下面的基本原则证明这场对话按这样的先后顺序安排在不同地方进行是有道理的。在办公室环境里，有一种很大的急迫感，这有助于迅速找出许多冲突：意见和情感。后来对话移到了饭馆，两人的交谈在某种程度上变得轻松多了，这样他们在直接处理双方关系问题的同时又添了一些逗乐和打趣。但是，这种综合性工作方法必须与澄清分歧的目标相适应。
在选择另一个重要的对话地点时，分公司经理决定到俱乐部去用午餐，在此之前小齐和阿榕之间发生了剧烈的抗争。经理的这个选择有助于双方消火压气，有助于各方对上午的经历进行整理。
就对话的时间框架而论，这几个例案的时界有的恰当有的不恰当。比如一边开会一边喝酒，这样安排时间就不够用。尤其遗憾的是，只有小齐一人有时间留下来继续开会，但是正好又是小齐不知道会议作如此安排的。但是，如果当时第三方能取消他的其他几个约会并敦促阿榕考虑不在那个时候离开，那么整个对话过程就会完全不同了。不管怎么说，第三方还是得以同小齐在一起多呆了一段时间，并且在车上把缩短会议的原因对小齐作了解释。
开放式对话的结尾对和解和结合工作是十分重要的。就小齐--阿榕例案而言，俱乐部的午餐以开放式结尾和那种随便的午餐形式一样，都有很重要的作用，这样就使得每一个人以及整个小组在一个统一体中吸收前面发生的事件。同样，小齐和阿榕间的那顿和解午餐吃了很长时间(也未作时间限制)，这个事实对解决他们之间的人际冲突也是十分重要的。
如果双方在用于解决他们人际冲突的时间问题上意见比较一致，他们则更有可能回报和互补彼此的举动。比如，如果有人认为应该用比较短的时间来解决问题，他很可能就会急于做出某种和解的主动表示--也就是在双方尚未充分表达出他们的分歧之前就叫牌要求进入对话的结合阶段。
再有一两个群众演员更好
冲突双方处理他们的关系问题时可以单独面谈，也可以邀请一个第三方一起交谈，还可以邀请一个以上的第三方一起交谈，或者在一个更大的团体环境中会谈。冲突双方以外的每一个人都有许多潜在的影响：他或他可能会为冲突双方补充一些相关的感性认识和见识，可能会被发觉成为一个支持源。如果参与方得不到冲突方的信任，或者如果参与方有权支配冲突一方或双方的职业生涯，可能会增加一方或双方的风险感，还有可能被视为决定冲突双方未来工作的第三者，等等。
小魏--老江例案中就出现了若干这样的影响因素。对话开始时只有两个冲突方和一个调解人，到后来总工程师参加进来了。而第三方只是想把冲突问题在比较小的团体范围内摆出来。我们都记得，两人早期的冲突事件是在五级"抱怨会"上引起来的，当时有好几个其他的人在场。小魏因为会上涉及他的问题都不客观，所以感到很困恼。而会上其他人对老江的影响则完全不同。他的老板和总工程师都参会了，这就给他增添了对话的勇气。这给他带来了一种"小额优惠"，也就是使他有机会向大家证明愿意承担风险。第三方并不想让小魏在对话中受到他人的制约或者要求他严格做到客观，至少在对话开始时是这样的。相反，第三方希望每一个人都无拘束地把自己的感情和主观意见表达出来。同样，他也并不想让老江得到他人的鼓励去压制机关里的另一个人。所以，在这场对话的第一阶段，让那么多局外的人参加进来可能是一个失策。
在对话的第二阶段总经理也参加进来了，这就使已经够大的组织又增添了一个新的成分，在此组织范围内小魏和老江最终一定可以有效地处理他们的问题。总工程师参加进来后所造成的潜在影响是增加新的支持源，冲突双方由此可以得到某种见识。
与上述例案相比，小齐和阿榕例案中的对话人员组成并不总是那么恰当的。首先，在第一次会上，第三方悄悄地把人事部主任拉了进来，于是与会人员便扩大到了四个人。第三方是想让这个人事部经理担任一种组织内部的第三方角色，但是他事先却没有同冲突双方商量过此事。结果表明，把人事部主任拉进来并没有什么好处。
小齐同阿榕第二次交锋是在机关班子的环境中进行的。机关班子中的其他人在场与其说增加了潜在的支持不如说更有可能增加感知到的风险。虽然第三方没有能阻止阿榕发火，但却在阿榕作了那番解释性的评论之后立即中断了这场交谈，并且提出以后再在一个较小的范围内继续处理这个问题。然而，这种干预的确减少了交谈的自发性行为；使得每一个人都更为焦急。而且，好也罢，糟也罢，这件事现在不仅是一个人际关系问题，同时也变成了一个团体问题了。
上午的剧烈紧张的辩论过后，机关班子会议便休会吃午饭，这时我就积极活动以求对话气氛的完好无损，从而使每个成员相互之间消除疑虑，并逐渐消除机关班子各成员中普遍存在的焦虑心情。此外，正如结果所表明的那样，在小齐提出对第三方的角色进行讨论的时候让全体机关人员都参加，这是很有益的。
第三方在第二次到访期间把会议限制在小齐和阿榕两人的范围。他并不知道会发生什么情况，只觉得这样安排可能会有助于对话取得建设性的效果。如果有别的人在场，小齐便不会作出那番自我揭发，须知小齐此举不仅是一种积极的主动表示，而且显示了一种信息，这都为和解奠定了基础。
裁判不是好好先生
第三方可以对交谈过程的某些方面进行控制管理。比如在小魏例案中，他就把几次围绕同一个问题绕来绕去或者具有反作用的几个讨论停了下来。为了使相互交谈变得更为迅速，他不得发挥积极的作用。他不让一个人一次就说很长时间，说好几个问题，而是设法让一方只就另一方已经提出来的问题作出及时的反应。有时第三方也呵以支持冲突各方的行为。比如，当小魏在劝诱下把老江的"真诚的悔恨"同他的"假谦虚"区分开来时，老江大概是满意了。在另一次交谈中，第三方对老江怒目以待，则是指责他企图利用他的建议来达到自己的目的。
当然，在确定对话议程方面，第三方可以发挥积极的作用，举例而言，小魏与老江第一次交谈的主要内容是工作任务方面的争执。这个问题早在机关班子会议上就提出来了，第三方以前并不了解冲突方在此任务上是一种什么样的相互关系，所以这个议题并不要求他在此方面起什么积极的作用。而这一条和第二条议项显然是该他来确定的。每一条议项都系统地进行了一段时间。在会议后期，因为这场对话有自身的动力，讨论的焦点就移动得快多了，而且参加对话的人全都可以影响话题的变化。在这种情况下，第三方的插入--即观察、反应，以及要求别人作出反应--就变得频繁起来，并且继续影响讨论的焦点，不过通常只是在特殊情况下才见效的。
做根电话线
第三方敏捷介入交谈过程中的目的意在把各方的观点进行概括。第三方经常进行这种概括，然后停下来看看当事人是否同意他所作的这番陈述。这样做有助于交流的可靠性。另外，这样的陈述有时也有助于终止一次讨论，陈述的概括性特征不仅可以结束一场特殊的讨论，而且当一场讨论发展成一场辩论时，这种陈述还可以避开由谁来说最后一句话的问题。
有时候，第三方的重述可以用一种更为一般的形式重新定义讨论的问题。比如，在老江与公司人员取得联系之前或者以后，资方是否应该作出一种暂时性的决定来调整工时的问题，这是一个管辖权问题。即使就一个具体决定已经达成一致意见，但是如果这个决定碰巧没有什么实际重要性，那么这种一致性对消除深层分歧也不会有什么作用。
第三方通常进行的另一种干预是鼓励所谓的"反馈"。比如鼓励小魏和老江互相交换他们各自的一些感觉，也就是那些支配他们彼此对待的感性认识。他还鼓励他们尽力鉴别和理解他们当前进行相互交换的行为形式，尽力分享他们当前的相互认识和彼此的情绪反应。
小魏--老江对话的重要性还在于双方在对话中作出的反馈产生了一些新的见识。小魏似乎看透了他"好斗"、"爱训人"以及对老江越位或者排开老江的倾向性。而老江对自己也有了新的认识，他知道自己在与另一个人交谈时容易表现出幸灾乐祸。选择这些反馈的时间是很重要的。比较理想的情况是，反馈的对象应该是某个最近的行为，而且应该让有关的冲突方听到这种反馈。
注意，诊断开始啦
第三方可以把整个对话各方的注意力都集中到诊断上来。在小齐--阿榕例案中，第三方就进行了能够产生或者检验诊断病灶的各种各样的干预。
