建立不容易使下属犯错误的组织与信任下属放手把工作交给下属，是绝对不互相矛盾的。诚然，下属是应该信赖的。然而，随着时间的推移，一个人长时间地担任同一种职务时，一旦遇到经济短缺的烦恼，加之又处在易受诱惑的工作环境，发生问题的可能性自然会大些。因此可以说，真正的责任的确是在领导者身上。
由此不难得出这样的结论，这类问题的发生，不单纯是下属的问题，也有领导者自身的问题。没有哪个人希望出现这类问题，然而，如果不改变可能误人的环境，很难预测问题不会在某一天突然出现在那些毫无准备的人面前。
上下左右看个遍
可以说，基层干部正是处于将来要晋升为管理干部或领导干部的准备阶段。
准备阶段最为重要的，是看他们是否真正受到下属的信赖。信赖感是做好一切工作的基础，特别是对于将来任领导职务的人来说，尤为重要。因为领导干部常常需要具有使不属于自己直属下属的人，也能心甘情愿按命令执行的本领。因此，基层干部要比管理干部更注重和珍惜信赖感的问题。
信赖感如此重要，那么如何验证下属对基层干部应有的信赖感呢？
领导者应该与基层干部的下属直接接触，这样就可看出下属对基层干部的信赖程度，同时也可直接间接地掌握信赖感的水平。这是那种仅仅透过基层干部与其下属间接接触的办法所无法比拟的。因为这不只是要验证一个信赖感的问题，凡是要切实认真培养担任基层干部的下属，非得和低一层的下属接触不可，否则就无法了解低一层的下属对基层干部的要求和希望。
而最能左右下属的信赖感产生的是基层干部的道德品质--人品。诸如，要看他是否能身先士卒，努力工作，热心钻研；要看他是否充分理解下属的心理，一言一行在下属看来对他们有益；要看他是否办事公道，表里如一等等。
特别值得指出的，是看他是否真能设身处地为下属着想，而不是以自我为中心。身为管理干部或领导干部，必须是"利他型"的人，否则是难以得到下属支持的。如果发现谁有贪下属之功为己有，或把麻烦工作推给下属，而自己专拣露脸工作去做的情形，至少在一段时间是不能推荐他做更高层次的领导工作。
这些问题，只有充分了解基层干部的日常言行，并且经常深入接触他们的下属，才能比较准确地掌握。如果发现确有上述行为，要同其单独诚恳交谈，严肃认真地进行批评，促其予以改正。纠正诸如此类的问题，需要有一定的耐性，因为凡是要改正一个人任何一种不正常的行为，都必须从根本上去改变一个人的动机做起才能奏效。
除了一个人的人品之外，是否能积极认真地支持下属的工作，也会对下属的信赖感产生巨大的影响。下属遇到困难时，如果身为领导者不能率先去帮助，非但得不到下属的信赖，而且会使人为他的自私而感到可怕，根本无法在一起工作。
总之，不管怎样，基层干部必须成为一个各方面都能做下属的楷模的人。领导者如果发现他们中间谁有缺点时，要及时耐心地批评，直到彻底改正为止。决不允许因为种种理由而影响这一工作进行到底。身为领导者，出于事业的需要，对基层干部的要求要比对其下属的要求严格几倍、十几倍才算称职。
不会培养人就不配管人
在培养基层干部方面，应该注意的另一个问题，是观察他们对培养自己的下属抱有多大的热情，在实践中义付出多少努力。
基层负责人要依靠自己的专业能力，承办各种工作，在这一点上，性质与中级职员基本相似，然而，责任却要比中级职员多承担很多，诸如：肩负着诱发下属动机，激发下属潜能，并培养好下属的责任等。实质上，基层干部的工作，往往具有推动者的性质。
所谓推动者的工作，并非是件简单的工作。由于工作权限、范围的关系，基层负责人一般对涉及专业能力方面的工作，兴趣浓厚。加之正值工作的黄金时期，特别热衷于自己直接从事的专业工作，而在关照下属或其他成员方面，则常常存在疏忽大意的问题。
对于这个问题，研究人员或技术人员需要引起特别注意。比如经营部门的小组负责人或编辑部门基层负责人，与其说他们怀有培养人的责任感，莫不如说他们更优先考虑在自己直接承担的工作方面获得成就，而且这种现象并不少见。
但是，关照下属决不是件凭自己兴趣就可决定做或不做的事，一旦一个人担任了基层干部这个职务，就必须一定得做。然而，应有姿态与实际行动之间，经常出现背离现象。
如果领导者注意认真观察基层干部的日常言行，就不难发现这个问题。这一症状，可以根据基层干部对自己直接承担的工作花费时间过多，而且达到了入迷程度，或根据其下属工作遇到困难，他们却全然不顾等现象来进行推断。
作为领导者，需要对这样的基层干部提出批评，诱导他们在指导下属方面下功夫。如果发现其本人确实忙得不可开交，领导者只好暂时替他照料下属。然而，需要指出的是，领导者这时得向基层干部详细交待，讲清其下属目前处于什么状态，自己是怎样指导的，以便让他自己接着继续做下去。
基层干部由于刚从纯粹的专业人员变为工作推动者，思想转变还尚不充分，延续过去的做法习惯性地做下去，是常有的事。当然，不排除也有的人是因为酷爱自己的本职工作，而不愿意关照他人，甚至感到照顾他人是一种麻烦。
然而，上述种种做法和想法都是不足取的，作为基层干部应该付出相当的努力去做好这一工作。领导者要经常提醒基层干部，那种对自己所直接从事的业务工作兴趣浓厚，因而偏重于业务工作的做法，是一种自我中心主义的表现，这与作为一个基层干部的心胸是不相容的。
等人过问就是失败
处于晋升管理干部或领导干部前的准备阶段的基层干部，应该对自己的工作有一条最起码的要求，这就是对自己所承担的工作目标，应该是由自己先提出来，绝不可让上司来为自己提出工作目标。
关于自己本身的工作目标问题，基层干部必须事先认真考虑，并主动向上司提出自己的想法和做法，征得上司理解后再付诸实施。如果等到上司先过问"目标怎么定的"或"目标这样定如何"，作为一个基层干部这就是不称职。因此就要经常向基层干部灌输"事事得有远见，得自己先拿意见，等别人过问就是失败"的思想。
同时，基层干部提出的目标水准，必须具有让上司觉得还说得过去，必须从公司整体情况出发去设想自己的顶头上司所要求的水准是何种水平，必须搞清自己所在部门的整体情况和自己所担负的单位的实力，必须估计透今后会发生的变化，切不可贪图安逸，轻而易举的以自己一下就能达到的简单工作作为目标。
在围绕着自己所承担的工作而进行的改革和改进的方向问题上，同时，要求基层干部时时考虑在先，不能等上司提出问题后，自己再被动去适应。
培养基层干部的基本原则，同培养中级职员一样，都是运用"放手培养"的方式。然而在经常性业务处理方面，要求创立一个不给科长等上司添麻烦，能够在基层全部处理的环境。基层干部在遇到未经历过的问题时，不允许有踌躇不前、需要科长给予鼓励的现象。基层干部应有的标准应该是，在日常业务方面基本不需要上司的任何帮助。
在依据这个标准培养基层干部的过程中，需要领导者对他们进行个别考核，弄清每个人的性格，看看是适合做管理工作，还是适合当专业干部，或者同时兼备两方面能力。
衡量的标准之一，是观察他们遇到问题时的态度。比方说，在面对某一问题时，首先考虑"解决方法，怎样处理才稳妥"的人可以说适合做专业工作；而首先考虑人选即"让谁去处理合适"的人可以说适合做管理工作。对待所遇到的问题，根据具体情况，能够进行灵活处理的人，找出他还有哪些不足；对适合做专业工作的人，就要找出他还存在哪些问题，从而有针对性地加强指导。
指导基层干部的要点，是强化他们的自律性，也就是要求达到即便是在领导者撒手不管的惰况下，工作也能井井有条地进行。这就必须提高对他们的要求，使他们获得更大成就。
提高计划管理能力
提高基层干部的计划能力，是对基层干部进行教育的重点内容之一。
"我们那里的人计划能力实在太差。"经理、科级干部的这种抱怨之词时有所闻。其实这句话的含义包括多方面的意思。诸如，基层干部制定计划时，没有充分理解领导最初指示的意图；调查不周，有严重遗漏；拘泥于一种方案，坚信不疑，而看不到另外的更佳方案；遗漏了某些应该重视的重大问题，而使方案无法采用；没有预先梳理清楚整体方针或思想，而直接涉及具体问题，使所拟议案支离破碎；内容散乱，令人费解。
要想提高基层干部的计划能力，首先需要领导者身体力行，亲自示范，实际编制计划给他们看。编制计划是脑力劳动，需要一定的思维能力和智慧，并非只要按照固定规格或模式去做就能圆满完成。有时无论你怎么解释，对方也可能理解不透，颇有"磨破了嘴皮也难以让别人明白"的特点。因此，领导者很有亲自具体示范的必要。
尽管如此，编制计划时也还是有一定的思考顺序可遵循的。最为常见的程序是，通过对问题的研究明确问题，查明原因，列出解决问题的多种方案，然后对方案的优劣方面进行比较，选出最佳方案，并使之具体化。由于对问题的思考方式因具体问题而异，处理方法也不尽相同，大致有两种方法：要么是直接交给基层干部去承办，要么是领导者先具体给下级示范。
利用下属递送计划方案的机会，通过讨论形式当场指导，是提高下属计划能力的重要方法。讨论时可围绕下列环节展开：所拟方案是以什么观点和方针为前提的，在事实方面是否存在着误解；原因解释是否立得住脚；是否漏掉了更佳的方案；探讨问题的角度是否有漏洞等。总之，一旦发现问题，应及时地不客气地指出，并与其展开讨论，而且要将讨论后的结果，作为修改意见写到方案中去，以培养基层干部树立一种准备多次反复讨论不断修改的思想。
一般来讲，领导者因忙于日常业务，普遍有吝惜计划讨论时间的倾向。其实这是很不聪明的想法，因为能产生新的附加价值的，不是那些日常性业务工作，而在于新计划的成败与否。所以做企业的领导者，应该把时间的安排颠倒过来，多增加讨论计划的时间。而且，如果真心想提高下属的计划能力，也非得肯花时间不可。
当今时代，那种手脚勤快、然而一到动脑筋做计划时就感到力不从心的基层干部，正在逐渐失去其存在的价值。这就揭示了这样一个不可忽视的现实：在我们生活的时代，工作光凭干劲和热情是远远不够的。因此，计划方案的共同讨论和重新修改，必须不折不扣地彻底进行，任何形式的应付和走过场都是不允许的。
计划能力与实践经验成正比。多做计划，计划能力自然会增长；反之，总不做计划，计划能力则永远不会提高。从这一观点出发，领导者尽可能地多给基层干部布置一些应该计划的课题，一环扣一环地督促他们圆满地完成，特别是对那些从来没有搞过像样的计划的基层干部，更需要采取切实可行的方法促进其计划能力的不断提高。
提高作业管理能力
这里所说的管理能力，指按照工作日程，有计划地推进所承担的各项工作，在严守交货期的基础上，确保所要求的工作质量，并努力把成本降低到预算之内的管理工作能力。
目前，企业工作的重点正由经常性的重复业务向企业计划性转移，企业的业绩将受那些不再以重复出现性质的工作所支配。企业的研究、开发、设计及设备开发方面的计划，都属于这个范畴。所有部门的计划和革新工作也属于企业计划性工作。诸如此类的工作能否按计划顺利进行，在很大程度上有赖于基层干部的管理能力。
衡量管理能力的标准之一，是看一个人的业务处理速度，即每天能够处理多少业务数量的工作。相形之下，对于那些办事迟缓，优柔寡断的基层干部，需要及时给予帮助，使之尽快提高能力。
管理的对象虽然说是工作的质量、成本和期限，然而，最重要的是当初的基本构思和制定方针要经得起推敲，能经得起时间的考验。如果当初的工作就马马虎虎，日后必然出现返工或更改现象，其结果不但是期限、成本有时甚至连质量都会受到影响。对此，领导者必须教育基层干部彻底明白这一点，并亲自参与，使基本构思确实是切实可行的最佳方案。
在此基础上，明确制定日程计划和工作分工，使之有步骤地按程序进行，并强调养成工作中一丝不苟地进行磋商或调整的习惯。由于工作日程涉及各方各面的工作，日程计划和分工必须明确，也需要在工作中不给他人添麻烦，有协调推进工作的能力。如果发现基层干部在这方面存在问题，领导者必须及时给予提醒和帮助。
一旦一项计划工作结束时，全体参加人员应该聚集一堂，认真进行总结，肯定成绩，总结教训，引以为戒。养成这样一种习惯很重要。
在基层负责人的管理能力尚未达到一定程度的阶段，一开始就期待他们同时圆满达到质量、成本、期限这三个要求，是很不现实的。这时，不应强人所难要求这三方面同时实现，而应根据其实际情况，先要求他们努力实现一两个方面，其他方面，则需要领导者帮助辅导他们予以完成。循序渐进，待三个方面都能较好完成时，再帮助他们掌握如何同时使三个方面达到平衡的方法。
说到底，管理能力在很大程度上依赖企业计划负责人对团体中的人的能力的了解，和自身意志的强度、韧性。正是从这个意义上，希望领导者应该从这些角度给予基层负责人适时的有效的帮助和诱导。
要公私分明
对管理阶层的人来说，有一个重要问题必须认真检查，来不得半点疏忽，那就是在日常业务工作中，是否公私区别严格分明。一旦管理者在这方面稍有缺陷，就会对下属产生可怕的影响。
一般来讲，公私之别主要指下列几点：
1．金钱上的公私之别。不把公司经费挪为己用，或花在自己身上，要严格执行临时费用和垫付费用的结算程序和规定。
2．物资上的公私之别。不能把电话、消耗品、资材和商品等挪为私用。
3．用人上的公私之别。绝不允许指使晚辈或下属为自己干私事。
4．时间上的公私之别。工作时间不办私事。
