幻灯简报软件是人类史上最糟糕的发明之一，是公司企业中一无是处的最大垃圾源。这个简报工具在实际工作中并不是很受人的欢迎，你大可随意替换其他的简报媒介。简报工作中的问题所在在IBM的传统智能中有一则故事，它是讲述了人们有关技术上的失败而导致企业文化的改变。一次，有一位经理正在对新上任的执行长做第一次简报时，投影机突然坏掉了，没有了投影片，这位经理顿时惊慌失措，不知如何是好。“没关系，你直接对我说吧！”执行长对经理说道。这件事以后，执行长就一改以前的投影片的做法，再也没有哪一位经理能够躲在投影片的后面了。非常令人难受的是，目前的很多企业在做“正事”时，似乎只是通过彼此之间做简报来完成。如何与他人有效地联系，如何与别人清楚明确地沟通，在工作中似乎已被制作投影片的技巧所取代。幻灯简报软件和其他类似的工具，不但没有使公司工作精简，而且还让公司充斥着更多乱七八糟的噪音与垃圾。现在在企业中普遍存在着两种趋势。一是经理人和企业主管作简报的次数逐年增加，有些甚至以十倍的速度在持续增加；二是准备的时间也急剧改变，在准备工作的过程中，愈来愈强调投影片以及其他媒介的制作，从而大大减少了企业经理人和企业主管准备报告资料的时间。一家公司做内部简报。一位高阶主管对五百位经理演讲，他在为时52分钟的简报中，“秀”了137张投影片。也有人在25分钟内用了108张投影片，也就是说平均每13.9秒钟，就放一张投影片。一个《财星》评出的250家大企业的中阶管理团队要对高层主管做一重要简报，本来把他们的简报已经缩减到12张投影片，以腾出许多时间跟高层主管充分讨论。然而，最后的简报又膨胀到41张投影片，到最后几乎没什么时间讨论了。少做报告，多引发谈话。从自己的角度出发，不要着眼于投影片的数量，而应当着眼于谈话内容的品质。杰出的简报，能够立刻在观众之间引起激烈的对话与讨论，并且会对接下来的谈话内容有影响作用。一家知名的健康保健消费品公司，聘雇了一位高阶主管负责重新改造他们产品创新的方式。起初，他与大家一同做简报来讨论产品的创新，但令他非常失望的是，他的大部分同事对自己的消费者的需求竟然一无所知。于是，他立即决定停止讨论，而是引导自己的同事对自己消费者的回馈意见进行分析。他们将顾客对公司的需求转化成目前的问题，诸如：“顾客为什么说这个产品并不符合他们的需求？”这一问题就是我们最畅销产品的突破点。这位高级主管新思路的提出，引起大家的高度关注，每一位员工都积极地进行议论，公司的每一个角落都布满议论声。他改变了大家讨论的主题，进而改变了他们开发新产品的方式，新产品上市成功率果然增加了150%。简报真正成功与否是由谈话内容的改变来衡量的。员工真正需要的，是能够澄清事实的有用对话，以及取得能够了解他们手上资料的机会，但他们的时间完全被一大堆麻木不仁的垃圾资料所占用。可是，“少做”所面临的严峻挑战就是必须对自己的信念坚持下去。做简报时，“少说”表示对自己一言一行都要负责任，言外之意就是说你要多思考，而不仅仅是自己一个劲地只制作投影片。幻灯片制作，带来的直接后果就是写作被严重地侵蚀。有些学校的学生用PowerPoint做简报，这一般带来学生思维和写作的减弱。而那些比较有名气的学校，比如康奈尔州的小学，该学校的老师就反对用幻灯软件，他们认为：PowerPoint图像是如此引人注目，有时候甚至会忘了看内容。他们对于学校课堂上使用PowerPoint的关切日益增加。还有密苏里大学及明尼苏达大学前任校长，彼德.麦格拉斯(Peter Mc Grath)也说：“写作已被严重侵蚀了！”现在开始简单工作对于前面说过的沟通三字诀“感”、“知”、“行”，必须牢记在心。当一个人打开自己的电脑并开始用PowerPoint，或拿起彩色笔时，他第一步就应该清楚明确的是，第一，你希望听众听完简报之后记得哪些重点？第二，听众会有什么感受？第三，你希望他们听完简报之后采取什么行动？为此，你在做简报的简单工作时，应当采取以下步骤：第一步，将那些要通知别人的重点以问题的形式提出来，然后再将问题转换成别人愿意接受的事这种做法基于三个理由。第一，想办法减少工作量。在历时一小时的简报中，常规做法应该是报告内容不超过50分钟，然后留下10分钟的时间让听众们自由讨论。同时，如果在做简报的过程中，能够将重点转换为问题，就会引发听众们私下参与讨论，然后“大声报告”他们对问题的看法。这样，作报告的时间，就会缩短至30～40分钟。第二，听众能够将你的简报内容活化。让听众在中间讨论，要比在报告的最后10分钟提出问答，更容易做一个反应机灵、优秀出色、充满智能的发问者。第三，报告的听众会有较好的反应。只有一个才华洋溢的演讲者，才能吸引听众心甘情愿地去听报告。要知道，报告的听众，需要的是作报告者的重要观点和些许细节，然后才可能去消化这些重点，并深入探究这些观点。做简报时，如果能够把要讲的关键重点转换成问题，那就可能创造了一个双赢的效果：为报告者自己减轻了工作负担，为听众提升了满意度。第二步，别只是单方面的“输出”，务必有彼此之间的互动对话与讨论尽管有些评价简报成功与否的评量标准不一定正确，但这些标准跟简报的真正效能毫无关系。简报是否成功，跟谈话内容的改变有很大关系。杰出的简报能够在观众之间立刻引起激烈的对话与讨论，并且会直接影响到下一步所要谈话的话题。
也就是在报告的当时，他们就可以形成自己的决策、优先顺序及行动。因此，真正能够反映简报效果的决定因素，是报告者所言所行能否对人们谈话与讨论的内容有决定作用。如果认为成功的简报，应该是简报之后，大家谈论的内容是他们以前不曾谈论过的内容。那么会议的过程就应该是少做“报告”，较多地引发听众的互动式议论。第三步，如果有必要对听众表示出尊重与关心，而做幻灯片非常重要时，你就进行以下一些步骤首先，制作一页摘要。不管你的简报多简短、多有重点，大家还是要看到一页简明扼要却又面面俱到的摘要。这当然与简报重点的纲要截然不同，而是为听众制作的内容摘要；其次，在做报告的过程中，运用1∶3比例决定投影片的张数。如果投影片大多是文字、数字和图表，那么在简报的每三分钟间插播一张投影片。一小时的简报至多应该有20张投影片；半小时的简报至多10张……1∶3的比例，有利于人们在作简报时自我约束，形成一种沟通的纪律；再次，最好在做简报前，每个人手里都有讲义。最好是在简报前，而非简报结束后发给在场每个人一份讲义。记住，越能有效调动人们的听、看、记的能力，就越能被人理解、保留、讨论，也就越能产生作用。
业务技能24：少开会
在有效率的团体内，“开会”被列入五个最没生产力的工作之列。不管是现在还是将来，这个问题永远存在。多开会的弊端成功的企业领导人，不会轻易去参加会议，他们有选择地参加那些效益最高的会议。他们处理会议通知的态度，一般是冷处理，他们一般会回答：“我的时间非常有限。我的精力与专注一定得为顾客、股东以及全体员工，有效而精准地使用。”大多数高级主管对他们的事历排程，一般都不讲什么情面，而是冷面无情地严加控管，从而给自己足够的时间去完成高价值的活动，以便给公司带来最大限度的利润。无论自己的周遭有多少危机，自己必须专注如一地瞄准目标，这是所有高效管理者所拥有的特殊技能。那么，很多人可能就会这么想：“那些管理者对他们的事务、会议排程能够如此冷面无情，是因为他们是公司的大头，他们完全可以以“不”来谢绝别人，而我却不能这么做！”其实，有许多领导者，当他们回答自己如何控制工作量以及如何运用时间，并如何管理自己行事历时，最普遍的反应会是这样：首先，在自己所有的事情上，他始终将自己的注意力集中在最能引起自己注意的事情上。其次，是某一位高效能的领导影响了自己，使自己决心改变开始……再次，痛苦的教训使他明白，他必须注意到重要再开始……接着，就开始叙述自己遇到的那个惨痛教训。现今那些最受人尊敬的高层管理者，早在他们有威望之前，就已经开始严格控管自己的事程安排表了，而明日的领袖现在也已经在做同样的事了。那么你是否仿效了他们了呢？事实上，我们的时间与精力都极其有限，所以非常有必要权选择何时何地，去投入我们的经验、知识、热情与活力，并决定自己投入多少。未来的领袖比现今大多数人精明之处，就在于有效地管理一套时间与精力的投资组合。有选择地去参加会议，是以投资者思考工作的第一步。现在开始简单工作由上可知，有选择地参加会议将为你的个人发展起到莫大的作用，为此，我们必须精简我们的会议工作，你简单工作的方法是：第一，将一个数字记在心头，这个数字是14401440表明你在一天的时间里一共拥有的分钟数。这个数字任何人都无法改变，也不会把这数字带到第二天。你决定是否参加任何会议时，都应该想到这个数字。不论你推掉浪费时间的会议有多么不容易，或需要多大勇气。如果你去了，就等于选择浪费三十、六十或九十分钟乃至更多。接下来，步骤二至步骤三会要求你作棘手的抉择。一天结束时，有哪个会议是会毁掉你的事业前途，或让你平步青云的？你应该关心的是：“我还可以怎样更有效运用这段时间？”第二，如果你现在跟绝大多数人一样接受所有的会议，那就应该换个新滤网，对你要参加的会议进行严格筛选一个公司的职员去开会，他们大多都认为“这个会议我必须参加”。而在一般人看来，只要员工想继续在公司效力的话，那他应该去参加老板召开的所有会议，这样才能博得老板的好评。一旦不听话，不去参加他们应该参加的会议，那毫无疑问会毁坏自己的职业前途。但事实上，如果一个职员竭尽全力去参加所有会议时，包括所有老板或高阶决策者召开的会议，就自然会占用自己去做其他事务的时间，从而无法完成任何事情了。这种“有会必到”老老实实的开会观念，在高效率的团队经营中已经过时了，应该得以修正。当你面临每一个会议通知时，自己必须对自己提出以下三个问题：首先，在这个会议中自己能够获得什么有价值的东西？即自己的“会议的投资报酬率”如何。其次，自己在这个会议上是否重要，也就是说为自己的团队、公司或顾客会带来什么？最后，自己如果不去参加会议，是因为自己没什么可说的，将给公司在以后的日子带来无法估量的损失？一个人的时间和精力都十分有限。无论是自己的老板、同事、顾客，还是自己的家人都想与你共享你的时间与精力。自己在公司面临的每一开会通知，都是自己分配给各个角色的珍贵资产进行的权衡，这就是为什么一个职员必须将“按照惯例，我应该参加。”的想法抛之一边，为什么要抛弃盲目的义务的真正原因。职员针对这种情况，必须持有会前评估价值的观念，再决定出席与否，这些评估价值当然包括：自己可以获得的价值、自己为别人提供的价值等。第三，让自己习惯性地对自己提出上述三个问题有些人应用一种等级表，来评估每一个会议通知。这种方法用1～5依次表示从会议收获的重要与否，1表示获得的价值最低；5表示获得的价值最高。这种方法如果觉得对自己适用，就毫不迟疑地去用它。或许这种方法有些过于极端，那就可以用其他一些比较简单的方式：自己可以首先过滤自己的所有会议，理清这些会议是“谁”发出的邀请，让自己知道自己是通过电子行事历知道的，还是电子邮件，或者是电话，还是在前一个会议结束时约定的就知道了。或者可以给自己一个提醒工具，即把第二步骤的这三个问题撕下来，贴在你看得到的地方，例如电脑上、笔记本内、电话机旁……
然后，静静地想一下。这时，如果你正好在使用电脑，或是在使用电话，就可以一面对这三个问题进行思考，一面进行回复。在会议中，当别人纷纷拿出他们的行事历或是PDA时，只要看看笔记本上的这三个问题，那参加会议的辞书就会立刻减少下来。思考之后，就可以回答别人：“好的，我会参加你们的会议。”，或者，“不，我没法参加你们的会议”。如果真的能够持续使用这三个步骤，只要坚持一个月，自己就会发现自己应该出席的会议的确减少了10%～30%。如果更长一点时间，比如6个月下来，会议甚至会减少到30%～50%。第四，根据自己的日常习惯判断
当然在日常工作中，一个职员总有一些没有借口与理由必须出席的会议。是的，在处理公司领导召开的会议时，必须更小心谨慎地运用这三个步骤，即使是应用了这三个步骤，已经自问了这三个问题，告诉自己不要去参加这个会，有时也难免会有例外的情况。第五，如果有一些会议真的必须参加，那就学会运用CLEAR模式以下五个问题有助于你从会议中满载而归：(1)这次会议可以帮自己，解决目前工作的哪些问题；(2)列出下一步行动，看是否可以列出我们接下来立刻要做的事情；(3)自己必须对会议有期望目标，自己期望能达成什么样的目标；(4)必须搞清自己如何才能完成目标，必须搞清哪些工具与资源可以使用；(5)搞清这次会议对于团队达成目标有何帮助，将如何帮我更接近目标等。对于那些固定的会议自己能够避免的就坚决避免。定期要开例会或更糟的周会，议程通常都是为弥补这一固定的“空挡时间”打转，所以自己的办法就是先答应下来，回答别人自己“暂定参加”，等自己实际看到会议议程后，再决定要参加还是回绝。
业务技能25：有效开会
