法院审理查明：上海友联通过金新信托、德恒证券等6家股权托管公司，以向客户承诺按期还本并支付高于银行同期利率的固定收益率的方法，吸收公众存款32658笔并与693个单位和1073名个人签订合同，变相吸收公众存款437亿余元，其中未兑付资金余额为167亿余元人民币。在操作过程中共动用了24705个股东账户，并采取连续买卖、自买自卖等方式，长期制造“老三股”价格异常波动，股票价格长期居高，获取大量不正当利益。德隆被认为非法获利98.61亿元。
相信对于德隆案，业内人士都十分清楚，德隆危机，有人估计损失不会少于200个亿，连带10余家上市公司陷入危机之中，多家银行被卷入，无数民间委托理财机构被套牢，被人推崇备至的德隆模式被颠覆，民营企业开始反思，上市公司开始反思。
企业危机包括诸多方面，不仅仅指企业面向公众或顾客的重大事故处理，而是指不论客观还是主观因素、抑或是不可抗力所引发的能够导致企业处于危险状态的一切因素。从分类上，包括人力资源危机、产品服务危机、客户危机、行业危机、财务危机、媒体危机、计算机技术危机、工作事故、诉讼危机、侵权危机、合同危机、政策法规变更、天灾人祸、破产危机、并购危机、保卫工作危机、企业战略危机、供应链危机、文化冲突、多元化危机、权力交接危机等20多种危机模式。
零点调查、清华大学公共管理学院危机管理课题组和中国惠普有限公司2003年8月共同合作完成了一项关于企业危机管理现状的调查结果表明，45.2%的企业处于一般危机状态，40.4%的企业处于中度危机状态，14.4%的企业处于高度危机状态。也就是说，一半以上的企业处于中度以上的危机之中。当前企业最经常面临的前3种危机依次是人事危机、行业危机、产品和服务危机。
每一种危机都可以给企业带来巨大的危害，其中影响最为严重的则是财务危机与媒体危机。这两种危机足以在顷刻间置企业于死地。西方国家流行的“现金流为王”思想就是财务危机的重要表现，原百富勤、爱多、巨人等企业的破产都是缘于现金流的困难。媒体危机常常是导致企业一切危机总爆发的导火索，蓝田危机、德隆危机都是缘于媒体导火索的起爆。这两种危机，一旦爆发，甚至企业都来不及采取补救措施。
德隆出事之前，相信与之关联的诸多大公司老板都可以自信地拍胸脯：德隆，楷模呀，我们的经营十分正常，我们的合作十分愉快。事实上，如果看公司的财务报表、访问公司的员工或者听有关人士的介绍，大体都会得出相似的结论，甚至在德隆崩盘之后，公司内很多员工还抱有天真的幻想，通过自己购买公司股票，帮公司渡过难关。
企业进行对在危机发生之前有效辨识，预先防备、防危机于未然是必须的。有人认为，只要企业建立自己的危机预防与处理系统，就可以高枕无忧。从零点调查的结果来看，52.3%的企业中设有专门的危机管理团队，其中46.8%的管理团队由高层管理人员全权负责，34.1%由高层管理人员和高级公关领导组成。好像已经搞得很不错了，为什么还会出现许多致命的危机？有道是“医生都难治自己的病”，问题在于“只缘身在此山中”。因此，借助于“外脑”帮助诊断是企业绕不开的必经之路。
如果说咨询公司是企业医院，那么咨询顾问就是企业医生。企业生病，当然愿意找名牌医院、专科医院、知名医生。一些专门的咨询公司在诊断过程中，常采用的方法主要包括：结算表危机测试法、收益表危机测试法、资产负债表危机测试法、野田式危机测定法、商品结构危机测定法等。通过一系列的检测手段，对企业危机的各项指标就有了十分翔实的数据，都可以换算为企业在各项经营管理方面的危机指数。在对企业危机程度进行诊断评测之后，一方面为企业领导指出了企业当前存在的主要风险；另一方面也会提出企业解决主要危机的一些策略；同时，还可以帮助企业建立企业自身的危机预警系统。
危机管理，重在预防，正所谓防患于未然。事实上，几乎所有的危机都是可以通过预防来化解的。因此，危机管理成功与否的一个决定性因素在于事前的准备工作是否完善。企业领导在危机辨识上首先要提高危机预防的警惕性。面对危机，不能坐以待毙，应该在危机发生之前，做好充分的准备工作，对各种可能发生的危机做到通盘考虑，通过日常管理，消除危机于萌芽。如果已经发生，那么就要从危机类型入手，顺藤摸瓜，找出对策，做到从容不迫地应变。
临危不惧处变不惊，以超强的承受力直面危机
顽强的意志是一个人成才的必要条件，对于领导者来说，意志坚定尤其重要。在具体表现中，意志体现在如何对待纷乱和危险的外部环境。没有一定的承受力，责任和压力就会使领导者自己垮掉，所以说，一定的承受能力是作为压力承受者的领导人必备的素质。
战争时期政治领导和军事领导一般比和平时期的领导人物受到更多的赞誉和描述。这一方面是因为战争本身就是人类历史上各种竞争较量中最为波澜壮阔、最能考验各方物力财力、场面宏大、情节复杂的现象；另一方面也因为战争把对人的智力、勇气等素质的考验提到了最高的限度，同时把对领导人物的临危不惧、处乱不惊的素质考验提到了最高的限度。在一场宏大惨烈的战争中，交战双方领导人物在历史的镁光灯前充分曝光，各有什么优点，各有什么缺陷，在危机面前有什么样的表现，在麻烦、困惑面前各采取了什么措施，这一切都逃不过战争本身的见证，也逃不出历史学家敏锐尖刻的笔触。
商业竞争看起来是绝然不同于战争的，既没有炮火轰鸣的大场面，也没有你死我活不容置疑的生死界限。但是，对商业领导、对公司领导者的素质要求是否就要比战时政治、军事领导差得很多呢？事实并非如此。商业竞争之惨烈并不亚于战争，只不过战争更直观，更一目了然，更注重声势，后果更直接、更明白易懂，而商品经济的竞争则更持久、更复杂，手段更隐蔽，更不易觉察，后果更严重、更深远，更令人目瞪口呆。
西德、日本在第二次世界大战后经济起飞，其商品在国际市场上具有很大的竞争优势，这已经使各国政府和经济界感到头疼了，但当初的潜在竞争和较量为什么没有引起人们更多注意呢？是因为原来没有竞争吗？不是，只是因为商业竞争更隐蔽，往往是洪水漫过了堤岸才使人感到危机骤至，而没有应急措施便会死无葬身之地。
对于领导者来说，要担负起自己的职责，就必须做到：在别人安逸的情况下自己反而要寝食不安，准备应付随时可能到来的危险；在纷繁复杂、头绪不一的境地中要冷静稳重，应付自如；在面临生死存亡的重大危机时毫不惊慌，勇敢坚毅，果断决策，带领大家走出困境。
领导者是否意识不到纷乱、危险呢？不是。领导者心中没有喜怒哀乐吗？也不是。这是一种逐渐培养、慢慢形成的心理素质，这种素质的背后是顽强的意志和自制力。取得了很大胜利，该高兴了，但领导必须检讨缺点，预测危机，不能过分欣喜，这是一种责任，是一种眼光。重大的危机到来了，形势极为严峻，这时候举措失当，也是人之常情，但领导者却必须做到信心百倍、面不改色，好像对最终成功有绝对的把握，这是一种表演，一种必需的表演，是一种顽强的自制，更是一种使命感、责任感。
任务越艰巨，情况越复杂，危机越严重，公司领导就越要以满腔的热情、高度的自信、顽强的品质、坚定的力量去投入工作。人们需要激励，需要督促，需要精神上的支柱，在困难和危险面前尤其如此。公司领导要为自己的下属提供他们需要的帮助，没有这种帮助，他们精神上会垮掉，会失掉胜利的信心。只有公司领导心理上的必胜信念，才能稳住员工们的情绪，调动他们的情绪，以获得实际上的真正的胜利，才能做到临危不惧、处变不惊，这种心理素质的巨大力量是难以估量的。
一般的人是在追求生活本身，而真正成功的领导，都有自己高于生活的地方，这种品格有的并非与生俱来，而是后天磨炼的结果。对于领导者来说，勇敢坚毅、沉着冷静，有时可以产生意想不到的结果。一个濒临破产的公司军心动摇，士气低落，解脱困境的主要措施是更换一位心理素质极佳的公司领导。只要新任领导以自己的坚定意志和满怀信心的举动征服了公司员工的心，那么，人们就能感到一种新的力量和信心。此时领导不失时机地推出一系列改进措施，公司重新走向繁荣是有希望的。
居危思进，衰落之中逆转，摆脱厄运之轮
“危机”是大多数企业领导者所不愿意见到的，但是任何一个企业都不可能一直处在太平盛世中，一旦危机来临，领导者要善于居危思进，变危机为良机。
所谓“居危”，就是要看到市场竞争的激烈性和残酷性，进一步增强紧迫感和危机感，要识危机、知危机；所谓“思进”，就是要有“置之死地而后生”的经营胆略，要主动出击，想方设法变危机为良机，变危机为商机。
具体来讲，一是要有与时俱进的意识。要牢固树立与时俱进的营销观、发展观、管理观、改革观，创新思维，创新管理，创新技术工艺，创新工作方法，调整工作重点，开创新的局面。二是要有知难而进的勇气。企业上下一定要发扬敢于吃苦、敢于拼搏和敢于胜利的精神，做好应对和克服各种困难的思想准备，做到越是困难越向前，“明知山有虎，偏向虎山行”，以积极的主人翁姿态主动为企业分忧解难，献计献策，把蕴藏的智慧和创造力在生产经营中充分发挥出来。三是要有居危思进的运筹。当前企业面临生存的危机，何去何从，主动权应该操持在企业自己手中，最主要的是如何面对挑战，变压力为动力，化危机为生机。四是要有携手前进的精神。越是困难的时候，越要讲团结，讲协作，只有同心同德、众志成城，就没有迈不过的坎，闯不过的关。
“思进”重在变危机为良机，变危机为商机。企业要善于应对危机，变不利为有利。一是要善于化解危机。任何企业都可能受到不确定危机的影响，企业要在危机发生时将消费者的利益放在第一位，积极维护消费者的利益，才能把损失减少到最小。二是要想尽办法减少市场损失。企业产品出现危机，市场会受到一定冲击，企业此时要想方设法减少产品市场的流失。三是要借此促进企业产品更新换代。产品出现危机或受禁令限制，说明产品还存在较大的不足，为此，企业要在注重改善产品不足的同时，促进产品更新换代。四是要善于发现和抓住产品危机中的商机。一些产品出现市场危机，其实也为其他产品提供了市场机会。所以，企业要善于发现和抓住这样的危机商机。总之，企业面对危机要永远积极主动，当环境变得不利时，保持信心、把危机作为学习的机会，就会从中吸取教训，把坏事变成好事。
1988年4月27日，美国阿波罗航空公司一架波音737客机从檀香山起飞后不久，巨大的爆炸气浪把前舱顶掀开一个足有6平方米的大洞，使机舱里的地板变形到后舱看不见前舱。可是驾驶员还是把飞机降落在附近机场，除一名空中小姐在爆炸时被气浪从舱顶抛出而殉职外，89名乘客全都平安生还。一时世界震惊，众说纷纭。
在常人看来，这一不幸事故的发生，对波音公司是一沉重打击，因为这严重影响了波音飞机的声誉。
然而波音公司却不这样看，他们并没有因此而沉默，反而一反常态大肆宣传事故的原因：飞机太旧、金属疲劳。这架飞机已工作了20年，起落过9万次，大大超过了保险系数，但还能使乘客全部生还，正说明波音公司的飞机质量之高，值得信赖。
这颇具说服力的宣传工作使公司不仅没有因此不幸而陷入困境，反而名声大振，声誉更佳，事故后的第一个月就收到达70亿美元的订单。
决策当头，处世不惊，冷静分析，千方百计寻找突破口，正是波音公司反败为胜的秘诀。
危机给决策者提供了一个千载难逢的机会，变危机为良机，企业才能立于不败之地。
深圳某高速球生产企业，以出货快出货量大见长，过去只重视市场，却对技术研发重视不够。在事业蒸蒸日上时，突然遭遇“退货门”事件，因为产品质量问题，客户纷纷退货，导致公司几乎到了关门的境地。
企业老总看着仓库里堆积如山的退货，心情十分沉重。经过反思，他毅然作出一个重要决定：立即将公司技术部升级为研发中心，增加研发力量，引进高级技术人才，加大研发投入，攻克技术难关，重树市场信誉！
这时，正好赶上一年一度的行业大展举行，他们在参展时细心留意和观摩同行展出的产品，并花钱在展会上买回国内外几乎所有竞争对手和同行的产品，展会结束一回到公司，便立即组织研发中心全体研发人员昼夜加班，逐个拆机研究其他公司的产品，找出它们各自的优点和缺点。
功夫不负有心人，通过兼收并蓄，最后他们终于攻克技术难关，一举推出自己的高端一体化快球，重新树立了其在高速球行业的信誉和地位。
当然，并不是每一次危机我们都能处理得天衣无缝。如果危机非常棘手无法处理或处理失败，企业必定会蒙受巨大损失，包括经济损失和声誉损失。
危机，是危也是机，方法得当还能变成良机。当危机降临时，一些企业倒下了，一些企业却成为浴火重生的凤凰。这些鲜活而又生动的例子，在让人产生无限感慨的同时，也给我们带来了深刻的启迪和警示。实际上，企业有可能遇到的危机远远不止这些，因此更值得企业重视。
强化危机的控制能力，屹立于危机的风口浪尖
随着经济全球化的发展，企业在市场竞争中将面对各种各样的风险，如何辨识、评估、监测、控制风险，已成为企业共同关心的热点问题。在一些发达国家，风险治理起步较早。由国际组织及各国风险治理协会的大力推动风险治理标准的实施。1995年，澳大利亚和新西兰联合制订了世界上第一个风险治理标准。2003年，英国制订了AIRMIC/ALARM/IRM标准。2004年，美国COSO发布了COSO-ERM标准，充分吸收了前面所提及的各项标准的精华。但是，该框架脉络欠清楚，在实施方法和技术手段不够丰富，企业在引进COSO-ERM框架时碰到了可操作性不强的问题。
