有的研究者分析了技术变化对中小企业战略选择可能的影响。其中，互联网的发展为中小企业把客户发展到全球市场提供了新机会，因而中小企业全球化战略需采取完全不同的战略计划和管理方法（Tetteh和Burn，1994）。Tse和Soufani（2003）指出，新经济、新企业、新技术之间有着难以割舍的联系，他们对小企业业务战略选择有潜在影响，并提出新经济条件下中小企业制定战略的四项原则。
还有研究者从企业家个性、环境、管理能力等方面研究了中小企业战略选择的影响因素。Miller和Toulouse（1986）对97家企业的分析揭示，企业家个性与组织特征关系明显，尤其是在动态环境下对企业的影响更大。他们认为，企业家的灵活性与利基战略、简单正式的结构和风险偏好型决策相互匹配；企业家成功的需要与高度集中市场导向的战略、正式复杂的结构和积极型的分析决策相关；而有内部控制点的企业家更多地追求产品创新、强调未来导向。Luo（1999）则以中国中小乡镇企业为例研究了环境、战略与绩效三者的关系。他认为，环境的复杂性、动态性、敌对性等特点影响乡镇企业管理者对环境不确定性的认识，从而影响企业的战略选择。Newbertetal.（2007）通过对半导体硅行业新创中小企业的历史纵向分析而发现，在管理能力基础上创立的企业在创立初期强调需求拉动战略，而在技术能力基础上成立的企业侧重于技术推动战略，侧重技术推动战略的企业绩效优于侧重需求拉动战略的企业，管理能力与企业年销售额相关。
②中小企业战略选择类型
目前理论界有关中小企业战略选择的研究范围比较广，主要涉及公司战略、竞争战略和职能战略。
就公司战略而言，由于中小企业规模不大，组织结构设计往往比较简单，所以关于公司战略的直接研究不是很多。叶志桂、颜光华（2004）指出，战略领域是战略选择对小企业竞争优势影响的一个方面。中小企业创建阶段的战略领域偏向于业务战略，成长的早期阶段的战略领域内容重点为运营计划，成长的后期阶段关注具有长远方向性的战略性计划。由于中小企业成长源于企业内部资源的积累，其成长是内生的，因此必须选择内生的成长战略方式才能实现高技术小企业的可持续发展（刘宏伟、任学锋，2005）。另外，合作竞争（一种整合了合作和竞争的新的战略方法）也能改善中小企业绩效和企业成长（Morris，2007）。而在全球化的发展趋势下，区域集聚则是中小企业成长战略的必然选择（蒋峦、谢卫红和乐琦，2005）。中小企业要树立正确的全球化观念与意识，利用国际准则，并对企业间关系进行有效整合，据此选择国际化战略（王珏，2006）。除了内生成长、集群和并购，Arbaugh（2003）调查的结果表明，外包实践也能带来中小企业绩效的提高。
就业务战略（竞争战略）而言，不同层次的战略对中小企业绩效有着不同的影响，其中业务战略对企业绩效有重要影响，对企业成功更为重要（Megicks，2007）。因此一些研究者提出了可供选择的中小企业竞争战略：差异化战略、聚焦战略和联盟战略等（叶广宇、刘志超，2000；胡宗良，2004；陈传联，2005；宋茂华，2007）。胡宗良（2007）强调，重点集中战略是中小企业常用的竞争战略，并归纳了重点集中战略的三种实施模式：“隐形冠军”、“精耕者”和“游牧者”。
在对不同行业的中小企业战略选择的研究中，Barth（2003）比较分析了成熟行业和新兴行业的中小企业，指出中小企业竞争战略与行政机制（包括管理技巧和组织结构）的匹配和高绩效具有相关性，竞争战略、行政机制和企业绩效的三者之间的匹配和行业的成熟度也是相关的。Burpittt和Fowler（2007）认为在衰退行业，创业战略有更优秀的财务表现。
就职能战略而言，Meyer和Roberts（1986）对小技术企业的产品战略的研究表明，“战略集中”程度和那些技术和市场变化更快的产品领域直接相关，多产品的公司会取得更高的业绩。Perry（1987）使用安索夫矩阵进行研究，指出中小企业最适合的成长战略是产品开发和市场开发。Chen（1999）通过对我国台湾地区纺织行业22个基于网络的小企业的制造战略调查发现，有效的制造战略可以提高企业的竞争能力。Senguptaetal.（2006）则以印度为例，分析了发展中国家的中小企业营销战略与企业可持续成长的关系，指出合适的营销战略对小企业的持续成长有重要影响。针对技术创新战略，全裕吉等（2003）指出中小企业可先从非核心技术创新切入，进行渐进式的顺轨创新和衍生创新，经过知识、创新能力和资源的积累后再根据行业和自身的特点，或者自主进行核心技术创新或者加入创新网络。
③成长型中小企业战略选择
中小企业研究成果可谓汗牛充栋，但是专门研究成长型中小企业的有分量的理论成果并不多见。原因之一可能是成长型中小企业的界定众说纷纭（张玉利，2003；Flamholtz和Randle，2004；毕海德，2004；赫尔曼·西蒙，2005），导致了研究成果难以聚焦。成长型中小企业是数量巨大的中小企业中的优秀群体和生力军，所占比例虽然小，但影响很大。有些研究者对成长型（高成长型）中小企业战略选择（主要是竞争战略）特征进行了分析。西蒙（2005）在对作为高成长中小企业的“隐形冠军”的研究中提出，中小企业应该奉行聚焦和差异化的竞争战略。
Feeser和Willard（1990）指出，高成长企业用更广阔的市场视野选择战略。Smallboneetal.（1995）通过对1979-1990年高成长制造型中小企业的调查充实了这个观点。他们认为，高成长中小企业并不是产品导向而是执行积极的市场开发战略，根据市场改变产品。Kim和Mauborgne（1997）则主张高成长企业遵循了价值创新战略。张玉利（2003）创造性地从企业规模角度来看，高成长企业基本上是中小企业。国外学者关于高成长企业的评定方法可分为两种：单一指标评定法；复合指标评定法。单一指标评定法的指标是企业销售额（销售收入）。Flamholtz和Randle以企业销售额为成长速度的评定指标，认为每年增长15%～25%为快速成长，增长25%～50%为非常快的成长，增长50%～100%的为超速成长，增长超过100%为光速成长。Birchetal.（1994）认为年销售额增长至少为25%的企业，才能称为高成长企业。Fischeretal.把高成长企业评定为：五年内，企业年均销售额增长率至少为20%的企业。Storey（2001）的评定方法具有权变性：对于销售额在500万～1000万英镑之间的企业，在四年考察期内，年销售额增长率至少为25%；对于销售额在1000万～1亿英镑之间的企业，在四年考察期内，年销售额增长率至少为15%。Barringger和Jones（2004、2005）把高成长企业定义为：在三年内，公司每年销售额增长率在80%或者更高，对国家经济有一个重要的激励作用。Reganetal.（2006）认为高成长企业是三年或更长的一个连续周期内，企业的年销售额增长率至少为30%的企业。复合指标评定的主要观点有以下这些。Smallboneetal.（1995）用销售额、企业规模、资金稳定性三个标准来定义高成长中小企业：销售额增长两倍；销售额至少达到50万英镑；公司营运资金稳定，收益持续稳定增长。Niosi（2003）根据销售额和雇员人数这两个指标，把高成长企业定义为：企业在1994年至1998年期间的雇员总数和销售额增长在50%或50%以上。Delmar，Davidsson和Gartner（2003）对高成长企业的定义是，每年必须在绝对雇员数量、绝对有机雇员数量、相对雇员数量、相对有机雇员数量、绝对销售额、相对销售额这六个指标方面有增长；这六个指标中至少一个以上位于所有考察公司的前10%。
提出，高成长型中小企业的四种成长战略：战术驱动、战略适应、追随与赶超、价值创新战略。Andersson（2003）则通过对Swedish的ERP行业三个高成长中小企业成长模式的分析，指出仅仅根据环境改变成长战略是不够的，必须把国际化作为整体战略的一部分，并构建了分析高成长中小企业成长的理论框架。一般而言，成长型中小企业一般具有这些特性：富有创新能力，企业创建者或创业团队富有企业家精神，企业家和战略是影响成长型中小企业成长的重要因素（Coopers和Lybrand，1995；Smallboneetal，1995；Kim和Mauborgne，1997；Hatch和Zweig，2001；王永贵，2003；杨晓非、马凤岭，2005）。
综上所述，中小企业战略选择对于中小企业的发展至关重要，而对成长型中小企业的分析则更具体地说明战略选择的正确与否关系到中小企业能否实现持续成长。不过，理论界对此问题还是侧重于描述性分析，比较缺乏有分量的具有理论创新意义的开创性研究，从而使该问题研究难以获得突破性进展。
2.中小企业战略执行
战略只有通过有效执行才能发挥对中小企业成长的促进作用。Covin（1991）对111家小型制造企业的绩效研究表明，由于战略执行模式的差异，创业型企业成长率及财务、运营、营销等方面的绩效优于保守型企业。
可见中小企业采用不同的战略执行模式，所产生的绩效也大相径庭。
组织结构、关系网络等也是影响中小企业战略执行的重要因素。Covin和Slevin（1989）通过对161家小制造企业的调查发现，在敌对环境下，小企业战略执行绩效与有机结构、开创的战略态势以及长期导向的竞争框架、产品高价、对行业发展趋势的预测呈现正相关关系；在良性环境下，小企业战略执行绩效与机械的结构、保守的战略态势以及保守的财务管理和短期财务导向的竞争框架、产品改进、对单个顾客的过多依赖呈现正相关关系。Lechner和Dowling（2003）对高成长创业型企业的研究则表明了关系网络对战略执行成败的重要性。企业内部网络作为创业型企业成长的一种模式，已经逐渐被理论界接受。在此基础上，他们探讨这些企业如何利用外部网络，在战略执行过程中增强竞争力。他们发现，社会和声誉网络的相对重要性随企业发展而减弱，合作网随时间而建立起来。知识和创新网络是声誉和管理能力的函数，而营销网络的发展要依靠企业文化和管理风格，中小企业成长不仅要依靠自身网络的构建，还要靠社会网络的健康发展。
3.中小企业战略变革
Hudson和McArthur（1994）指出，成熟企业在经济均衡环境下运营，创业型中小企业是在经济不平衡环境下运营，面临更多的环境不确定性。
实际上，高成长型企业与一般企业的基本区别是企业应对环境改变和发展趋势的方式不同（Osboe，1994）。因此，日益增加的环境不确定性和日趋激烈的市场竞争使战略变革对于中小企业显得尤为重要。Matthews和Scott（1995）对130家一般小企业和创业型企业的数据分析表明，创业型企业比一般小企业采用更复杂的计划，两种企业的战略和运营计划都随着对环境不确定性的增加而减少，企业家不会以复杂的战略计划加以应对。Borth和Brastad（2003）提出，中小企业应选择适当的业务战略范围以适应市场整合增强和竞争集中度的提高。适应是对业务和战略焦点适当检查的方法，有三个组成部分：战略调整能力；战略调整程度；战略调整依据。他们的实证分析结果显示，企业家个性特征、环境变化层次是适应三个组成要素的重要决定因素。
鲍升华（2000）指出，在激烈的不对称性竞争和环境的不确定性下，中小企业如何调整自己的发展战略以提高适应性是关键。刘彬（2004）给出了在不确定条件下中小企业的适应性战略调整的措施。而沟通中互联网的使用也能提高动态环境下中小企业的战略灵活性（Murphy，Celuch和Callaway，2007）。总的说来，在快速变化的市场环境中，创业型企业从内部（利用雇员们的创造力和知识）和外部（从外部寻找可以补充企业现有能力的力量）两个方面来培养有别于其他新型竞争者的动态能力（Zahra，1999）。
