从戴尔的做法中，我们看到现代供应链管理相比传统供应链管理，它的内容发生了很大变化，这个变化首先是理念和关注点的变化。传统的供应链管理，强调的是它的效能，即强调怎样节约成本；而新的供应链管理强调它的敏捷性，关注怎样提高响应客户的速度。传统的供应链管理强调大规模生产；新的供应链管理则强调大规模定制，即为客户定制产品或服务，还包括为客户提供各种信息。传统的供应链管理强调的是企业内部的协调；新的供应链管理则更强调与上下游企业的整合（外部协调）。
如何使人达成目标共识并有效完成复杂项目？
--IBM的过程质量管理
IBM利用过程质量管理方法解决许多公司的经理都曾经遇到的问题：如何使一个工作组就目标达成共识并有效地完成一个复杂项目。在企业内部团队活动日益增多的情况下，这种方法无疑可以帮助一个项目小组确定工作目标，统一意见并制定具体的行动计划，而且可以使小组所有成员统一目标，集中精力于对公司或小组具有重要意义的工作上。当然，这种方法也可以为面临困难任务、缺乏共识或在主次工作确定及方向上有分歧的工作组提供冲破疑难的方法和动力。
IBM的过程质量管理的基础是一个为期两天的会议，所有小组成员都在会议上参与确定项目任务及主次分配。具体的步骤如下：
第一步：建立一个工作小组。工作小组应至少由与项目有关的12人组成。该组成员可包括副总裁、部门经理及其手下高层经理，也可包括与项目有关的其他人员。工作小组的组长负责挑选组员，并设定一个讨论会主持人。主持人应持中立立场，其利益不受小组讨论结果的影响。
第二步：召开一个为期两天的会。每一个组员以及会议主持人必须到会，但非核心成员或旁听者不允许参加。最好避免在办公室开会，以免别人打扰。
第三步：写一份关于任务的说明。写一份简洁且征得每个人同意的任务说明。如果工作小组仅有“为欧洲市场制定经营战略计划”这样的开放性指示，写任务说明就比较困难。如果指示具体一些，如在所有车间引进JIT存货控制，那么写任务说明就较简单，但仍需小组事先讨论；而在会议中，应由会议主持人而不是组长来掌握进程。
第四步：进行头脑风暴式的讨论，组员将所有可能影响工作小组完成任务的因素列出来。主持人将所提到的因素分别用一个重点词记录下来。每个人都要贡献自己的想法，在讨论过程中不允许批评和争论。
第五步：找出重要成功要素，这些因素是工作小组要完成的具体任务。主持人将每一重要因素记录下来，通常可以是“我们需要……”或“我们必须……”。列举重要成功因素时有四个要求：
（1）每一项因素都得到所有组员的赞同。
（2）每一项因素确实是完成工作小组任务所必需的。
（3）所有因素集中起来，足以完成该项任务。
（4）每一项因素都是独立的--不用“和”来表述。
第六步：为每一个重要成功因素确定业务活动过程。针对每一个重要成功因素，列出实现它所必需的工作。工作说明应当具体，应能指导行动。例如，对顾客进行调查，找出需要改进的产品特色。把对各项工作的说明分派给每位组员，但每人所得不要超过四项。
第七步：填写项目图。按业务活动过程对项目成功的重要程度，在项目图上列出每一业务活动过程。首先，针对每个重要成功因素，确定哪些业务活动过程最为重要。同时，要确保找出的业务活动过程不仅必要足以达到相应的重要成功因素。其次，为每一重要成功因素所需的业务活动过程求出总数。最后，用下列标准评估本企业在现阶段执行每一业务活动过程的情况：
A=优秀；B=好；C=一般；D=差；E=尚未执行。
第八步：填写优先工作图。先将业务活动过程按重要性排序，再按其目前在本企业的执行情况排列。以执行情况为横轴，以优先程度（以每一业务活动相关的重要成功因素的数目为标准，涉及的数目越多，越优先）为纵轴，在优先工作图上标出各业务活动过程。然后在图上划出第一、第二、第三位优先区域。应由工作小组决定何处是处于首要地位的区域。但一般来说，首要优先工作区域是能影响许多重要成功因素且目前执行不佳的区域。但是，如果把第一位优先区域划得太大，囊括了太多业务活动，就不可能迅速解决任何一个过程了。
第九步：后续工作。工作小组会议制定了业务过程，并列出了要优先进行的工作，组长则应做好后续工作，检查组员是否改进了被分配的业务过程，看企业或其工作环境中的变化是否要求再开过程质量管理会议来修改任务、重要成功因素或业务活动过程表的内容。
IBM的过程质量管理可以应用于企业管理的很多方面，尤其在近两年，过程管理成为许多优秀企业改进绩效、不断进步的重要改革举措，它使整个企业的管理更具有系统性和全局性。在总的环境变化趋势下，IBM的过程质量管理的确对中国企业的现代管理具有重要的指导意义和实用价值。
怎样提升功能、降低成本？
--价值分析
价值分析又称为价值工程，是一门新兴的管理技术，是降低成本、提高经济效益的有效方法。它是20世纪40年代起源于美国的，麦尔斯是它的创始人。
第二次世界大战之后，由于原材料供应短缺，采购工作常常碰到难题。经过实际工作中孜孜不倦地探索，麦尔斯发现有一些相对不太短缺的材料可以很好地替代短缺材料的功能。后来，麦尔斯逐渐总结出一套对解决采购问题有效的方法，并且把这种方法的思想及应用推广到其他领域。1955年，这一方法传入日本后，与全面质量管理相结合，得到进一步发扬光大，成为一套更加成熟的价值分析方法。
所谓价值工程，指的都是通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，使组织以最低的总成本，可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。价值工程的主要思想是通过对选定研究对象的功能及费用分析，提高对象的价值。这里的价值，指的是反映费用支出与收益之间的比例，用数学比例式表达如下：
价值=功能/成本
提高价值的基本途径有以下五种：
（1）提高功能，降低成本，大幅度提高价值。
（2）功能不变，降低成本，提高价值。
（3）功能有所提高，成本不变，提高价值。
（4）功能略有下降，成本大幅度降低，提高价值。
（5）提高功能，适当提高成本，大幅度提高功能，从而提高价值。
麦尔斯在长期实践过程中，总结了一套开展价值工作的原则，用于指导价值工程活动的各步骤的工作。这些原则是：
（1）分析问题要避免一般化、概念化，故要作具体分析。
（2）收集一切可用的成本资料。
（3）使用最好的、最可靠的情报。
（4）打破现有框框，进行创新和提高。
（5）发挥真正的独创性。
（6）找出障碍，克服障碍。
（7）充分利用有关专家，扩大专业知识面。
（8）对于重要的公差，要换算成加工费用来认真考虑。
（9）尽量采用专业化工厂的现成产品。
（10）利用和购买专业化工厂的生产技术。
（11）采用专门生产工艺。
（12）尽量采用标准。
（13）以“我是否这样花自己的钱”作为判断标准。
这13条原则中，第1条至第5条是属于思想方法和精神状态的要求，提出要实事求是，要有创新精神；第6条至第12条是组织方法和技术方法的要求，提出要重专家、重专业化、重标准化；第13条则提出了价值分析的判断标准。
遵循上述原则，价值分析通过以下五个阶段开展工作：
第一阶段：选定价值分析的对象。进行一项价值分析，首先需要选定价值分析的对象。一般来说，价值工程的对象是要考虑社会生产经营的需要以及对象价值本身被提高的潜力。
例如，可以选择占成本比例大的原材料部分作为价值分析的对象。如果能够通过价值分析降低费用、提高价值，那么这次价值分析对降低产品总成本的影响也会很大。
当面临多个方面都需要价值分析的情况时，如生产经营中的产品功能、原材料成本都需要改进时，可以采取ABC分析法确定最关键的分析对象，以确定价值分析的优先顺序。
第二阶段：收集情报资料。选定价值分析的对象后，需要收集分析对象的相关情报，包括用户需求、销售市场、技术进步状况、经济分析以及本企业的实际能力等。价值分析中能够确定的方案的多少以及实施成果的大小与情报的准确程度、及时程度、全面程度密切相关。
第三阶段：功能分析。有了较为全面的情报之后就可以进入价值工程的核心阶段--功能分析。在这一阶段要进行功能的定义、分类、整理、评价等步骤。
第四阶段：提出改进方案，分析、评价和实施方案。经过分析和评价，分析人员可以提出多种方案，从中筛选出最优方案加以实施。在决定实施方案后应该制定具体的实施计划，提出工作的内容、进度、质量、标准、责任等方面的内容，确保方案的实施质量。
第五阶段：评价活动成果。为了掌握价值工程实施的成果，还要组织成果评价。成果的评价和鉴定一般以产生的经济效益、社会效益为主。
上述五阶段的工作，实际上是发现矛盾、分析矛盾和解决矛盾的过程，通常是围绕以下七个合乎逻辑程序的问题展开的：
（1）这是什么？
（2）这是干什么用的？
（3）它的成本是多少？
（4）它的价值是多少？
（5）有其他方法能实现这个功能吗？
（6）新的方案成本是多少？功能如何？
（7）新的方案能满足要求吗？
按顺序回答和解决这七个问题的过程，就是价值工程的工作程序和步骤，即：选定对象，收集情报资料，进行功能分析，提出改进方案，分析和评价方案，实施方案，评价活动成果。
价值工程虽然起源于材料和代用品的研究，但这一原理很快就扩散到各个领域，具体做法有：工程价值分析、产品价值分析、技术价值分析、设备价值分析、原材料价值分析、工艺价值分析、零件价值分析和工序价值分析、经营品种价值分析、施工方案的价值分析、质量价值分析、产品价值分析、管理方法价值分析、作业组织价值分析等。
在实践过程中，当我们将价值工程的概念应用于人力资源的领域时，人自然而然地成为价值研究的对象。我们可以将人的功能加以分析，然后与具体工作岗位的要求相对应，应用价值系数评价来确定人员价值和群众价值，然后确定实施方案或者对实际方案进行改进，从而达到提高组织人员绩效的目的。
