关于团队：独裁向宽容的转化
可能每一个管理者对于团队管理这一问题都有自己的独到见解，在中国企业中，巨人的团队管理方式在管理界中堪称一绝。史玉柱是一个性情偏执的独裁者，但是在几经坎坷与浮沉之后，他的身边却一直拥有着一支凝聚力极强、异常稳定的核心队伍。是什么样的力量将这些人才聚集在史玉柱的身边，让他们与巨人集团荣辱与共？他为什么能够做到这样的团结？
每一个成功的企业团队里，都有一个无情的管理模式，只有这样才能够让所有团队中的成员都处于企业管理之下。然而人是有情的。对于无情的管理本身，管理者要把握好管理的尺度。面对团队的管理，“有情”是要不得的，但是对于一个合格的管理者来说，在管理员工的制度上必须做到“无情”，而在做到“无情”的同时还必须保持“无情”与“有情”之间的转变，要做到“管理无情，人有情”。每一个管理者都要懂得在工作之外心怀大爱，要善于放下自己的“铁”面孔，做一个有情有义的人。这样才能够让自己以轻松亲和的状态融入团队，关心帮助团队成员成长，营造“和谐有情”的团队氛围，从而创造“团结有力”的工作局面。
管理虽是无情的，但人是有情的。或许面对制度管理，管理者会显得眼里容不得沙子、死守规则、认死理。但是，在真正的实施过程中，管理者经常会夹带一些个人感情，甚至会随心所欲，事事“留情”。然而这些并不代表任何人都能够凌驾于管理之上，管理者只是从侧面来寻求捷径，善于变通。所谓“人治大于法治，情治大于法治”，从另一方面说，管理者的手下留情主要是推诿扯皮、保全个人及小团体的利益。
通常管理制度常常体现出无情的一面，而管理者也需要体现有情的一面。管理者要善于“无情制度，有情管理”。只有这样才能推动企业团队各项工作的顺利进行，从而达到双赢的局面。
然而，史玉柱在珠海巨人时代，对干部的管理制度非常死板。当时有这样一个管理制度，各地分公司如果请客户吃饭，只要超过500元就要上报总公司审核批准以后才能执行。而这一管理模式无疑打消了员工的积极性，虽然是保证了管理者和总公司的权威，但是，员工们做事却没有了动力，而且，这一条例执行起来也非常麻烦。直至史玉柱意识到这一方式的弊端，才开始进行改变，他将分公司的业绩与招待费用挂钩，且分公司不用将事情细节全部汇报给总公司。结果证明，在员工获得充分尊重之后，公司的招待费用反而比以前下降了，管理的效率也更高了。而且这种方式也极大地激发了分公司员工工作的积极性，当巨人做到十几个亿时，总部只有十几个人，主要的业绩是分公司员工做出来的。这也充分体现了史玉柱充满“人情味”的一面。
还有一次，史玉柱为了让员工的各种潜能得到全面开发，就在管理上做出了调整。当时正值脑黄金在全国市场上推广，史玉柱为了将其在全国进行全面推广制定了比较苛刻的条件，他要求员工三个月内在华东地区顺利完成脑黄金的推销，业绩突出的提拔，业绩不好的直接解雇。然而，谁都知道史玉柱是不会一棍子打死人的，他为其他人留了一条后路，那就是在一年以后再观后效，如果业绩不好的员工还有起色，就会让其仍然留在公司。面对史玉柱如此的死命令，员工们只能背水一战。事实证明，史玉柱“高压锅”理论的管理模式还是可行的。因为仅在短短的三个月里，企业里有三分之二的员工完成了工作，同时在无情的管理下，华东地区脑黄金的推销做得非常成功。或许很多人对于这种高压模式会觉得史玉柱是为难人，只有挺过来的人才会获得重用，但是，这一无情的管理，无疑让许多员工得到了锻炼，重新认识到了自己的潜能。当时巨人集团杭州分公司的经理是脑黄金第一阶段的销售状元，他对于史玉柱如此无情的管理过程点头说道：“尽管巨人的环境常常让我紧张得喘不过气来，但我还是从心里感谢巨人。”
史玉柱为什么要如此无情地管理员工呢？史玉柱这样解释：“巨人集团应该模拟战争的高压状态，这种氛围对挖掘员工的潜力是非常有用的，而且公司里年轻人居多，他们更能够在超常规的压力状态下发挥优秀的水平。管理或许会让他们觉得我是非常无情的人，但是管理本身就是一个无情的过程，只有经历了这个无情的过程，人才会获得重生，才会拥有无穷的力量。”
企业的管理离不开制度，而制度是执行领导者意图的最有效的工具。而这些制度本身是没有好坏、对错之分的，所以管理者就要把握这个制度的“度”，而所谓的“度”就是是否把制度建立在了具体的个人身上，如果是，就需要领导者以人性化管理的方式去管理企业，但是因为制度是建立在无情的基础上的，它是将员工们当作无生命的工具，如此的设计也正是为了让制度存在得有价值，体现其无情的一面。所以，制度是不信任员工的集中体现，是非人性化的集中体现，因此管理者主要的任务就是弥补制度上的不足，让无情的管理留下一点有情的味道。正如智者所说：每个企业管理都是一个无情的过程。管理无情，人有情。无情制度，有情管理。这样才会让整个企业团队团结一致，忠心为企业。
