史玉柱的巨人集团从创办初期的1991年到1997年，在这短短的七年时间里，所从事的行业横跨几个领域，并且他所经营的东西都是无关联性的，有的简直让我们想象不到。史玉柱一再盲目地进行多元化的经营，最后直接导致了巨人集团崩盘。因为企业管理的成功之道就是专注于自己的领域，慎做多元化。
那时候的史玉柱竟做了十几个行业，因为太过于盲目最后都以失败而告终。这里面既有做保健品类的脑黄金，也有做类似巨能钙以及治心脏病的药。在IT领域，软件是老本行就不说了，他还涉足计算机的硬件。当时的传销还不算违法，珠海巨人集团还专门成立了一家传销部。后来，史玉柱还搞起了服装、化妆品等业务。此外，他的服装实业部、化妆品实业部、供销实业部等十几个实业部宣布成立，并先后开发出了服装、保健品、药品、软件等30多类产品，但最后大多不了了之。
史玉柱在这期间做什么都很盲目，有点大跃进的味道。当时的他把原计划6年才可能完成的计划压缩到了3年内完成。多种产品同时推出，当时保健品系列产品开始用广告进行宣传，并且广告都是高密度、高强度的全方位轰炸。当时的珠海巨人集团在同一天，同一个主题，整版将“巨人健康大行动”强势推出。在这一天广告覆盖了全国38个城市，这样的广告也是空前绝后的。仅这一天，珠海巨人集团广告的投放量就高达300万元。
刹那间，珠海巨人集团以这种集中轰炸的方式，一次性推出了计算机、保健品、药品等三大系列30多个产品，其中保健品这一类就推出12种新产品。在广告的投放方面，它迅速覆盖了全国50多家省级以上的新闻媒体，而在全国50多万个商场都出现了珠海巨人集团的营销网络，各地公司甚至还专门安排了200名财务人员加班加点为客户办理提货手续。
当然我们不能否认当时大规模的集团军战术也在短期内创造出了奇迹：被推出的30多个产品在上市后的15天内，订货量就突破了3亿元。更让人欢喜的成果是新闻媒介对巨人集团的一次大聚焦。有上百家新闻媒体在一个月内都把笔锋集中于巨人集团身上。统计发现，连《人民日报》这种权威媒体，在半个月内，就有4次以长篇通讯的形式报道了珠海巨人集团；这一个月，国家通讯社——新华社也发5次通稿。但就在媒体关注的同时，危机也悄然而至。
史玉柱当时正是在多元化的猛冲阶段，而在中国众多的企业当中，搞多元化的企业除了复星集团之外，没有几个是做成功的。史玉柱说：中国企业家10年前做一个企业，管理一个企业的最大挑战在于发现机遇，把握机遇。
而随着这10年来经济法制的进一步规范，各行业之间的竞争进入白热化的程度，所以现在企业家的最大挑战在于是否能够拒绝诱惑。如何管理、如何运营一个企业，以前各行业竞争不激烈，你什么也不懂，但只要你进去而别人没进去，你就能很容易赚到钱。如今竞争激烈了，专业化是十分重要的，但是许多民营企业还是沿用过去的思维、过去的管理方式。
就在这些浮华散尽后，问题出现了，因为史玉柱把他的工作重心放在了巨人大厦上，所有迹象都可以表明，做巨人大厦实际上是史玉柱想进军房地产的一种尝试，不过，这却是一次失败的尝试。从刚开始的18层、38层、54层、64层，巨人大厦设计不断加码。因为64层的高度与国内的一些高楼并没有拉开太大的距离，于是史玉柱一咬牙决定建72层的中国第一高楼。这是史玉柱最为盲目的一次，用他自己的话说，当时对巨人大厦加高的决定不像是一个办企业的人做出的，倒像是幼儿园里的一群小朋友在那里拍板决定的。
巨人集团最后失败了，有许多人在讨论他这次失败的原因。当然众说纷纭，但是最根本的原因就是，史玉柱当时不够谨慎，太过盲目地经营众多产品。用史玉柱自己的话说，他失败以后，不做服装的时候，那时库存下来的衣服，都开始发放给员工，衣服用了十年都没有用完。
由此看来，珠海巨人的失败教训以及所有进行过多元化扩张并最终失败的企业都给了史玉柱一个警告，那就是盲目进行多元化扩张必将元气大伤。史玉柱后来说：中国民营企业面临的最大挑战不是发现机会的能力，而是领导者的管理能力、知识面、团队的精力以及企业的财力的综合问题。现在各领域的竞争都处于白热化，管理者只有管理好企业，集中精力，形成核心竞争力才能立足。
现在的史玉柱已经不是十年前的那个他了，现在的他知道了不能盲目地多元化，做企业要做就做专业的。史玉柱现在对曾经的盲目做法有了深刻的体会。因为他在做多元化上吃了亏，明白了做多元化蕴藏着无限危机，暗流涌动。假如想要在市场上站稳脚跟，就要专注地去做企业。
史玉柱为了防止自己不再犯同样的错误，采取了一系列的措施。他在集团内部引入决策委员会，几年之中先后与多个项目擦肩而过，这表明了他自己不做多元化的决心。自己曾经的惨败以及多位国内民营企业家的沉浮，也让史玉柱更加彻底地明白了不能盲目进行多元化。
