昨天还一帆风顺，今天就触礁搁浅的企业故事，我们已经屡见不鲜了。对于辉煌掩盖下的隐患，是我们当初忽视了，还是我们不愿意正视它……
2003年10月31日，东方通信股份有限公司公布7.63亿元的巨额亏损。
东方通信曾经是浙江省的骄傲，地处杭州高科技园区文三路，其显赫的名声、气派的办公大厦、神秘的制造帝国、超强的发展势头无不引人叹服，1996年上市以来持续跨入“全国百强电子制造企业”，领头人施继兴更是享有“浙江省经营管理大师”、“中国经营大师”和“中国移动通信第一人”的美誉。
谁料想，如此一家国内最优秀通信企业，交出的竟然是这样一张业绩答卷。
骤然而至的巨亏困境
1958年8月8日，浙江省杭州市，一条名不见经传的华光巷，一所名不见经传的简陋小屋，浙江省邮电器材厂诞生了。二百平方米的厂房、寥寥13个工人和几台旧车床，谁能想到有朝一日会成长为年收入逾百亿元的产业巨头东方通信！
“中国移动通信第一人”施继兴于20世纪90年代出任厂长，为公司重新选择战略方向，即携手外企，进军移动通信行业。随后，东方通信与美国摩托罗拉公司的一系列合作相继展开：1990年12月，东方通信与摩托罗拉正式签订首期蜂窝式移动电话技术引进合同，具有国际先进水平的手机生产线落户杭州；1991年7月，东方通信与摩托罗拉签订了第二个引进蜂窝移动电话系统设备技术合同。1992年东方通信当年销售额突破4亿元，一步跨入全国500家最大工业企业行列。随着产业的发展，东方通信领头人意识到，产业资本与金融资本的有机结合必将促进产业和资本规模的双重扩张，从而创造新的业绩和奇迹。
1996年7月12日成功上市之后，东方通信挟着资本之力量走上了持续、高速发展的道路，短短七年资产从上市之初的2000万增长到了77多亿（2001年12月31日），增值幅度为370倍。
截至2001年年销售收入高达84亿元、净资产为37亿元的中国通信产业龙头企业；连续6年进入中国500家最大工业企业行列，1999、2000年两度名列《上市公司》杂志“中国上市公司50强”第18位。执掌东方通信15年大权的“东信教父”施继兴，也赢得了“中国移动通信第一人”、“浙江省经营管理大师”和“中国经营大师”的称号。
谁能想到，2001年居然成了东方通信的顶峰，随后公司就如断线的风筝一样，2002发生巨额亏损，“东方通信教父”施继兴黯然出局，流言质疑蜂拥而起。
人们不禁要问，一个如此优秀的企业为什么顷刻间就跌入了困境了呢？
片面失当的激励制度
从公司披露的信息看，东方通信公司治理制度是比较完善的。东方通信不仅相继建立了《公司治理纲要》等十三个相关制度，而且早在2000年就聘任了包括潘云鹤、顾钧和鲁冠球三位著名教授和企业家担任独立董事。公司较早地建立了规范的高级管理人员业绩考评机制，在外部咨询机构的帮助进一步完善关键业绩指标（KPI）体系，采取主管领导评价及年终述职相结合的考评方式，综合考核结果与被考核者奖励总额、薪资调整和职务任免等密切挂钩。
上述设计良好的内部治理机制，如果运转良好自然会产生积极的效果，可是现实又是如何呢？在东方通信遭受巨亏、领导层变局之后，引发一系列质疑：涉嫌偷逃固定资产投资方向调节税、巨额研发资金神秘失踪、涉嫌9611万美元走私案。
是否存在偷逃固定资产投资方向调节税、变相挪用研发资金，一切尚未有定论，还需进一步调查。但是，东方通信2000年度销售收入快速增长其中一大部分就是源于销售信用政策的放松，应收款项（包括应收账款和应收票据）增长了49.16%，赊销比重达到32.96%。
2000年32.96%的赊销比重尚未考虑采用“买方信贷”方式达成的交易，如果考虑45080万元的“买方信贷”销售额，2000年赊销比重将达到38.81%，首次超过行业平均水平，但即使通过这一系列的交易安排，2000年依然没有完成计划目标（税后净利润为计划的91.1%）。
2000年度财务报告披露，“以前年度公司向部分购货单位提供了‘买方信贷’业务的担保。根据所签订的《买方信贷协议》，购货方为采购本公司设备而向银行贷款，用以支付本公司货款；购货方的主管部门（或其他重要关联单位）和本公司分别作为第一、第二顺序保证人为该项贷款提供担保；而购货方则以其所购买的设备作为对贷款提供担保的反担保。贷款利率按国家同期基准利率，贷款期限1至3年不等，担保期限均为主债务到期日起两年内。截止2000年12月31日，买方信贷余额为45080万元。”
根据交易安排，东方通信首先赊销产品给购货方，然后购买方向银行申请贷款用以支付货款，东方通信则对购货方的贷款提供担保。这样的安排的确精妙，妙就妙在不是“卖方信贷”，而是“买方信贷”，不仅没有损害银行的利益，而且东方通信达到了实现销售、融入资金、维持形象的三重目标。
但是无论交易怎么安排，其实质依然是附追索权的“应收账款”融资，因为只有购货单位未能及时偿还贷款，银行依然可以要求东方通信偿还贷款，因此其高风险的经济实质依然没能改变，而且，事后大量应收款项拖欠纠纷也暴露出公司赊销管理的低效。
赊销的增长、交易的创新、销售质量的低下，这一切都可能根源于不尽完善的KPI评价指标，过分强调销售增长和利润增长目标，却忽略了盈利增长的质量。所谓“评价什么、做什么”，与个人薪酬紧密挂钩的业绩指标，就像一个强心剂推动高级管理人员努力工作，但是如果设计不完善、相关保障机制滞后，强心剂也会成为引诱弄虚作假的兴奋剂。
早些年的郑百文就是一个惨痛典型。为了扩大规模，郑百文内部形成了唯销售增长是瞻的氛围，员工的奖金、升迁直接与销售额挂钩，激励绝对有效可却偏了方向：大量“收支倒挂”、“赊销”产生，规模是上去了，可是盈利、现金却不断受损。
技术导向的战略失误
在中国手机市场上竞争，是“内芯”领先，还是“外观”领先？这一直是业界论战的焦点。在中国，极短时间内一个高额利润的行业就会有大量的资本涌入其中，随后竞争开始围绕产品价格和差异化展开，单纯的成本优势战略和差异化战略并不能给身处中国的企业带来持续丰厚的利润，单一的竞争优势转瞬即逝。因此，短期策略与长期策略协调是获得生存并赢得最终竞争优势的法宝，没有有效的短期策略企业将难以生存立足，缺乏强有力的长期策略则最终会在竞争中败北。
在通信行业纵横多年的东方通信形成了“核心技术”导向、“内芯领先”的战略。90年代初，初涉移动通信市场，东方通信就遭遇到跨国公司最强有力的威胁。为了生存，“技术引进”与“自主研发”相结合的战略成为东方通信必然的选择。
东方通信先后投入10亿元进行研发和技改。1998年年底，东方通信美国同步公司开发出自主知识产权产品——东信EC528手机，近五百项技术指标通过丹麦权威机构检测。近年来东方通信完成了60多项新产品开发，30多项产品荣获部、省级各类先进奖。东方通信仅用了10年时间，就创造了移动通信领域近10个中国第一，成为国内唯一覆盖TACS、GSM、CDMA一代到三代全程演进的移动通信产品、移动网络整体解决方案的高技术公司，产品覆盖移动通信、传输通信、网络、电源系列，及各种终端设备。这一切奠定了东方通信国内移动通信技术领先的地位，同时伴随着东方通信11年的持续高速发展，“内芯领先”成了东方通信的核心能力。
可惜的是，东方通信却没有在“外观”技术中投入太多的精力，这成了它在众多手机厂商围攻下惨败的重要原因之一。
事实上，移动通讯行业高额的研发费用以及技术的快速变化的特征注定了后起的中国企业投身核心技术自主开发风险重重。自主核心技术产权的开发，虽然有助于降低产品的成本，但即使不考虑研发的高风险，由于芯片等核心技术标准掌握在国外移动通信巨头手中，幸运开发成功的核心技术也面临着随时淘汰的威胁。
短短几年手机成为了日常消费类电子产品，外观迅速成为其重要的卖点。与此相适应，竞争焦点开始转向外观创新的竞争，而“内芯”技术始终没有成为主流。对于国内的手机企业来说，一方面要集中精力把品牌经营维护好，另一方面则是应将宝贵的研发资金投放到应用技术层面，要研究消费者的喜好、迎合他们的口味。
结果，东方通信自然遭受了市场的无情打击。2002年是手机行业的丰收年，但是，昔日的龙头老大东方通信的销售额却从2001年的83.7亿元下降到75.4亿元，库存高达16.6亿元，而且首次曝出了巨额亏损。2003年半年报显示，东方通信上半年库存依然达到5.34亿元。而崇尚外观创新的夏新不仅凭借一款颇有创意的手机“夏新A8”一举扭亏为盈，而且实现了业绩巨幅增长。
虚弱乏力的渠道终端
与“外观领先”处于优势地位一样，中国的经济环境加上手机产品核心功能的高度同质化，竞争的天平日益倾向于渠道为王的厂商，渠道的通畅、产品的易获得性逐渐成为主宰手机市场的利器。
随着竞争的加剧，手机产品滞销、库存积压已经成为手机厂商致命伤，轻则伤筋动骨、重则呜呼毙命。要想维持住自己的市场份额，并从竞争对手中虎口夺食，关键是不断的推陈出新、成为引领时尚的带头人。当前手机产品的最大特点便是它升级换代的速度异常迅速，因而，“即使某手机厂商现在有过量库存的问题，但只要他能够保证下一款产品及时推出，并得到市场和消费者的认可，那他就不会有真正的危险。也就是说，关键要看这个企业的步伐是否足够快，”夏新电子总裁李晓忠对自己产品策略颇为自豪，“至少我们的产品呆在渠道手中的时间一般不会超过十天，而且我们保持着每月至少一款新品的速度。”2003年半年报显示，夏新电子上半年只有5000万元左右的存货，而东方通信库存则高达5.34亿元。
另一关键武器便是强大的销售渠道。随着国产手机日益同质化，竞争开始转变为销售渠道的竞争。从波导遍布城乡的销售网点的市场表现，到熊猫强势广告出击也取得不俗业绩，无不显示出渠道为王的特征。而强于技术弱于渠道，却是东方通信多年心头的痛。东方通信一直实行的国代、省代经销体制开始于代理销售摩托罗拉产品。在营销网络建立初期，大型核心代理商的出现使东方通信迅速形成全国销售网络。然而，国代、省代这种大型代理商，对零售终端的控制并不是其自身的强项。从一个正常的销售流程的角度来看，厂商对自己产品中30%的销售去向应该是很明确的，包括在什么地方达成销售，销售的时间以及销售的价格，甚至是销售的对象。但是通过原有的销售渠道，东方通信无法做到这一点。对终端客户把握的缺乏进一步削弱了东方通信对客户需求变化的把握。
饮鸩止渴式的财务政策
东方通信，作为国内少有的几家致力于“内芯领先”战略的通信类上市公司，战略重心的选择决定了它对资金的需求格外强烈，因为“内芯”技术的研发需要大量的资金投入。收购通信设备制造基地需要钱，建立数字移动通信手机研发中心需要钱，实现手机生产线国产化需要钱，扩大市场份额更需要钱。
为此，公司将目光转向资源丰富的资本市场，所幸的是公司拥有良好的会计盈利形象。2000年9月1东方通信每股作价25.18元成功增发了5800万A股，共筹得14.14亿元资金。
不过，就是这笔数额为14亿的巨资在东方通信眼中却如杯水车薪：2000年就有12亿元资金用完，其中7亿元用于补充营运资金；2001年手机研发项目和手机国产化生产线改造又吃掉7000万，到2002年这两个项目接着吃掉3000万元。三年不到，14亿元募股资金转眼只剩下9338万元了。可是，公司的正常营运依然需要资金，尤其赊销规模的膨胀使得东方通信大量资金沉淀在客户手中，沉淀归沉淀，公司还得进货、生产、销售，这些都需要钱。在求助银行之后，东方通信居然想到了讨好供应商以求信用的招数，“人可欠我，为何我不能欠人呢？”
2001年年度财务报告披露，东方通信改变了支付方式，增加了票据支付比例，因此取得2.5亿元的客户融资。2002年公司出现危机后，供应商开始纷纷逼着东方通信偿还货款。
从公司现金流量看，虽然1999年以来东方通信主营业务收入收现能力表现良好，始终达到100%，经营活动现金净流量也呈现稳步上升的良好势头。可惜，表象下面隐藏着重重的危机。
2000年和2001年，公司现金流量稳步上升的表象是通过讨好供应商延迟支付货款实现，因为应收款项收回以及应付款项延迟支付而增加的现金流量就分别占到49.58%和60.63%。如果扣除这两部分影响，东方通信2000年经营现金流仅为434635233元，增长幅度最为巨大的2001年则为419861626元，相比2000年不增反降！纸毕竟包不了火，2002年当东方通信出现首次亏损之后，这种伎俩就现出了原形。
奇怪的是，资金饥渴的东方通信一方面大举再融资，讨好供应商延迟付款，另一方面却年年大比例的分派现金股利。就在增发成功的2000年，东方通信就慷慨地向股东派发了8550万元现金股利，2001年又接着派发现金股利12560万元。当然，手持非流通股的大股东将11340万元真金白银收入囊中总会心满意足的。可怜的是，少了2亿元现金的东方通信又不得不为资金饥渴而奔波了。
尾声
2003年5月，东方通信组织重组低调进行，19个部门缩减成为10个。结构调整后，东方通信系统业务与终端业务实现分离，公司的业务重心转向终端的手机业务，负责终端业务的公司则改组成为销售公司。
与此同时，东方通信业加快了领导层人事的变更。2003年7月14日，东方通信控股股东——普天东方通信集团有限公司召开第三届董事会第二次会议，会议通过了关于施继兴不再担任普天东方通信集团副董事长、总经理的议案，随后施继兴从东方通信高管行列中消失。
在业务策略上，东方通信重新开始实施业务归核化。2003年东方通信将东信科技公司CDMA业务以1415万元的价格转让给普天信息技术研究院。这不仅甩脱了一个持续造成亏损的包袱，也有利于公司集中精力于手机业务，一个拳头出击总比十指齐伸有利。
阵痛后求变的东方通信前途如何，一切都只能留待时间的证明。
（作者：方军雄）
