导读
★一位北京市民不以为然地说：“我不认为这东西能竞争得过北京烤鸭。”
★尽管天安门附近的肯德基连锁店很快就成了全球生意最繁忙且利润最高的连锁店，但在当时中国这样一个离国际市场还较远的国家，肯德基还是一个新鲜的西方事物。
★用贸易问题施压是不大可能迫使中国政府作出改变的，美国政府的这一政策已经不管用了。
肯德基不仅仅是一个西方的食品品牌，它更多的还是一种西方企业大规模进入中国市场的品牌代言人。作者通过肯德基走向世界（尤其是中国）的历程向我们阐述了一个事实：中国和美国的经济联盟正变得越来越成熟。本章的看点集中在通过了解肯德基，你会明白，为什么中国和美国已经融合在一起了。
1987年10月6日，“肯德基家乡鸡”在北京前门店开始试营业，6周后正式营业。这并不是一家普通的肯德基连锁店。它占地12000平方英尺，高3层，耗资100万美元，能同时容纳500多名顾客和150名员工。当时，一份“肯德基家乡鸡”加一杯汽水的价格相当于一个普通中国工人一周的收入。一位北京市民不以为然地说：“我不认为这东西能竞争得过北京烤鸭。”“吮指回味的美味”（Finger lickin’ good）这句数百万美国人耳熟能详的广告语有了自己的中国版本——“意犹未尽，吮指回味”（So Good，You Eat Your Fingers Off）。山德士上校（Colonel Sanders）的雕像如同哨兵一样立在店门的两边。
肯德基是怎样进入中国的
对于北京的这家肯德基连锁店，人们最初的反应是既困惑又兴奋。对于普通的中国工人来说，肯德基的食品价格太贵，没有什么吸引力，虽然很多人都在开业的第一天赶来体验新鲜，但如何招徕回头客对于肯德基来说却是一个挑战。刚开始的时候，这家店在北京的外国游客的生意做得很红火，虽然当时外国游客的数量相对来说还很少，但他们会到天安门广场，会参观故宫、人民大会堂和毛主席纪念堂，肯德基至少还拥有他们这样一批顾客。负责这家店的修建和开业事宜的肯德基区域副总裁王大东说：“这是全世界最佳的店址，所以我们在这里开了全世界最大的一家肯德基快餐店。”但是，他的乐观看法并没有得到普遍认同。
美国至少有一家知名报纸对肯德基这种人们普遍认为很普通的食品在中国的发展不看好。“肯德基在寻找客源方面会遇到困难，因为中国是快餐的发源地，而北京是中国的首都……当其他品牌的快餐也进入中国市场的时候，肯德基的招牌就会失去其效力了……我们了解到，麦当劳现在也正在考虑在中国开办连锁店。”但开业后不到5年的时间，北京这家肯德基旗舰店就因为生意火暴而扩建了几千平方英尺并增加了200个座位。20年后，中国人所熟知的肯德基作为百胜餐饮集团旗下的品牌，已经成为在中国最受欢迎的洋品牌。肯德基在中国的连锁店将近2000家，是麦当劳连锁店数量的2倍，肯德基的利润惊人，并且还在以每年新增30多家连锁店的速度不断发展。还有更惊人的数据——尽管中国的2000家肯德基连锁店占百胜餐饮集团全球各品牌连锁店总数的比重不到7%，但是2008年，这些肯德基连锁店创造的利润却占了百胜餐饮集团全球利润的近1/4。
肯德基通常被认为并不是一个多么有吸引力的品牌。与20世纪90年代的亚马逊和如今的谷歌、苹果等现代品牌相比，肯德基及其母公司百胜餐饮集团显然只是极为普通的品牌，媒体对它的关注程度及其市场营销还比不上麦当劳。但是，肯德基连锁店却创造了远远超出其名头的利润，这使得肯德基的中国故事格外引人注目。
人们很难再想象出比肯德基更典型的美国公司了。这个由哈兰·D·山德士在肯塔基州创建的品牌在最初的25年中成就很一般。山德士于1890年出生在印第安纳州，他的经历是从贫穷到富有的典型代表。他读书只读到了六年级，在各州之间奔波多年并换了多份工作之后，1930年，他开了一家加油站，这个加油站附带着一家“山德士咖啡厅”。他从此开始烹饪炸鸡，并且精于此道，他成功发明了由11种香料配成的秘方。同时，他还改进了炸鸡的制作方法，采用全新方式，用高压锅加快烹饪速度。山德士的餐厅大受欢迎，他本人也在提出申请后于1936年被肯塔基州州长授予了“山德士上校”的荣誉称号。
但是，让山德士上校的炸鸡成为国宝的是炸鸡的配方，而不是他开的这第一家餐厅。由于自己的餐厅已经无法满足顾客的购买需求，山德士上校开始创办肯德基连锁店，这些店都采用他的秘密配方。20世纪60年代中期，肯德基连锁店的数量已经达到了700家，各家分店的食品质量都非常高，这与后来肯德基在20世纪七八十年代遇到的食品质量问题形成了鲜明对比。1964年，山德士上校以很低的价格出让了肯德基的生意，从此，产品质量开始下滑。在接下来的10年中，肯德基的发展速度很快，但是这种发展却付出了很大代价。随着连锁店的数量增加到了几千家，公司总部继续对各家分店实施统一质量标准管理的能力减弱。这主要是因为与麦当劳等快餐市场上的竞争对手相比，肯德基实行的是一种权力下放式的商业管理模式。与麦当劳对其各家连锁店事无巨细的管理不同，肯德基给予了地方和地区连锁店的管理人员更多的自主权。如果管理层招聘的下层管理人员都具有很强的工作能力并且注重食品质量，那么这种管理模式是能够发挥作用的，但后来，由于肯德基又被另外一家规模更大的集团收购，很多经验丰富的管理层的老员工都离开了，肯德基的利润和食品质量也随之下滑。
20世纪80年代，肯德基的境况开始好转。利润重新实现增长，食品质量也得以改进。但公司的稳定又成了问题。公司又一次被出售，这一次的买家是烟草业巨头雷诺工业公司（R. J. Reynads Industries）。当时，该公司正在向着多元化的方向发展，将快餐和软饮料生产企业等纳入旗下。对于肯德基来说，雷诺公司这个新东家最大的好处就是愿意在肯德基的品牌拓展上投资。尽管当时美国国内市场尚未完全饱和，但对于肯德基来说，真正的发展机遇却是在其他市场上，特别是在几乎还尚未被开发的东亚市场上。当时，除了德国以外，环太平洋地区是全球最具经济活力的地区。日本的实力在上升，其消费者有着强烈的消费需求。泰国、韩国和中国台湾的中产阶层群体规模也在不断扩大，他们的可支配收入不断增长，正在寻求新的消费途径。肯德基有一个优势：尽管在这些市场上，肯德基与本土菜肴相比是外来的，但炸鸡却是消费者都熟悉的。
1986年，雷诺公司又转手把肯德基卖给了百事可乐公司，肯德基不断易主的命运还在继续。在中国市场上，雷诺公司是早期积极的先行者，这主要是因为它看中了中国烟草市场的销售机遇。在短暂拥有肯德基品牌的几年当中，雷诺公司已经制订出了在中国大陆开办一家旗舰店的计划。当时，肯德基在中国的香港已经很受欢迎，公司对于开拓中国大陆的市场抱有很大期望。
在正常情况下，决策是由公司总部制定的，而执行则要凭借地区管理人员的雄心和热情。在尚未被开发的市场上，情况就更是如此。肯德基中国故事的核心人物叫王大东。他于1944年生于四川，1949年国民党撤退的时候跟随家人到了台湾。和20世纪70年代台湾很多心情恳切的年轻人一样，王大东也去了美国求学，并先后在新泽西州斯蒂文斯理工学院（Stevens Institute of Technology）和纽约大学拿到了管理学硕士学位。
那时的台湾与现在一样同美国保持着紧密的联系，并且既有政治联系也有经济联系。美国政府明确表示协助维持台湾的安全，在“冷战”的前几十年当中，台湾备受关注。由于与中国大陆的联系被切断，台湾只能到其他地区寻找出口市场，并成了全球廉价制成品（特别是电子产品）的生产中心。虽然中国台湾与美国保持着联系，但毕竟它们在文化上相去甚远，美国在20世纪70年代所采取的顺其自然的态度更是加深了双方的分歧。
王大东对两种文化都很适应，并且能够流利地说两种语言。与美国的很多同龄人不同，他并不关注色情、毒品和摇滚乐等话题。他想在美国企业界获得成功。他于1975年加入了肯德基。那时候的肯德基处境很艰难，部分原因就在于管理层的问题。满怀雄心的王大东对公司高层管理人员和很多连锁店负责人的墨守成规和因循守旧非常不满。他力劝上司们对国际市场特别是亚洲市场的机遇给予更多重视。他认为，肯德基在亚洲市场上的潜力还没有被充分发掘出来，因为肯德基在亚洲的连锁店都是由美国人在进行着僵化守旧的管理。公司上层对他的建议反应比较冷淡。他很失望地离开了肯德基，转而开始领导加利福尼亚州北部一家新的快餐连锁店。20世纪80年代中期，中国天津市的市长到美国旧金山推动华裔美国企业家到中国大陆投资，王大东有机会见到了他。
天津是一个大多数外国人都不了解的中国大城市。20世纪80年代，天津是中国的第三大城市，其人口数量达到了700万，仅比纽约略少。与中国其他沿海城市一样，当时的天津也刚刚摆脱过去几十年来受到的僵硬束缚。天津距离北京不到90英里，是首都附近的主要港口，享有地理门户的优势，是首都经济圈中的一部分；同时，与首都之间的地理距离又让其可以拥有自由的发展空间。并且，天津还有一位非常有能力的市长，他把邓小平对外开放和发展经济的政策记在心上并乐于接纳全球市场。
