在信息时代，技术的升级日新月异，闭门造车的做法远远跟不上时代的要求，员工不仅需要在企业内部相互学习，相互总结，更需要请进来、走出去。请进来，就是从外面请专家进入企业进行辅导授课；走出去，就是把本厂员工送到外面相关单位进行观摩学习。
华西毛纺厂筹建时，技术人员对设备安装不熟练，他们想到了“请进来”的办法。厂里高薪从毛纺业“老字号”——无锡毛纺有限公司聘请了几位高级工程师做技术指导和机工培训。投产后，又从无锡、常州、上海分别聘请了几批擅长工艺革新、车间管理的工程师。后来，又从无锡、上海聘请三位高级技师协助攻关，帮助开发高科技含量、高附加值的新产品。为了提高职工素质，他们也采用了“走出去”的策略，即厂部组织有关人员先后到国内无锡、上海、宁波、太原、温州等地，国外澳大利亚、以色列、美国、俄罗斯以及东南亚一些国家和地区考察学习，结合本厂实际，取其之长，补己之短，逐步把他们培养为今后的技术骨干力量。
无论是对于企业还是对于员工来说，培训都是有百利而无一害的事情。但是国内一位著名的培训专家说，国内企业每年用在员工培训上的费用大约为500亿元人民币，但很大一部分都是在浪费。培训费打了“水漂”的原因很多，其中最主要的原因是员工对培训的态度有问题，认识不够，一直都是在被动学习，甚至有的员工把培训当做一种娱乐或者休假。
华西村也曾在培训方面打过“水漂”，他们发现培训效果不佳之后，认为必须要让员工从被动学习向主动学习转变。培训不能仅仅是培训，它需要相应的考核机制辅助。于是，华西出台了绩效考核制度，增加了员工的压力，为了不被淘汰，唯有不断自我学习与提高，同时，考核的过程也是一次培训的过程。
在培训时间方面，华西也有成熟的经验。短期的员工技能培训虽然能解一时之渴，但从长远的角度看，还远远不够。因为，企业要发展，员工必须要有创新能力，其中就包括技术革新能力。学一门技术容易，塑造一种能力就不那么简单了。华西集团的管理者深知其中的道理，他们在对员工进行技能培训的同时，对那些有发展前途的员工，进行联合培养，全面提高他们的综合素质。送他们到一些相关专业的院校、研究院所进行较长时间的进修，以提高理论和实践能力。联合培养周期比较长，能让员工系统地学习相关技能，并提高员工的文化程度，获得大专以上学历。
为了提高毛纺厂员工的整体素质，华西集团与中国纺织大学、西北纺织工学院、南通工学院三个大学联合举办了华西纺织大专班，使大部分职工达到中专文化程度，班组长以上干部全部达到大专以上文化程度。
第三节 马蝇效应与“五级考评”
美国总统林肯少年时和他的兄弟在肯塔基老家的一个农场里犁玉米地，林肯牵马，他兄弟扶犁，而那匹马很懒，慢慢腾腾，走走停停。可是有一段时间马走得飞快。林肯感到奇怪，到了地头，他发现有一只很大的马蝇叮在马身上，他就把马蝇打落了。看到马蝇被打落了，他兄弟就抱怨说：“你为什么要打掉它，正是那家伙使马跑起来的呀！”
在现代企业管理制度中，很多管理者都对马蝇效应深信不疑，并且把从“马蝇效应”中得到的启示运用到管理中。华西60多家企业，数万名员工，其中难免会有滥竽充数的南郭先生。在华西集团，不用马蝇叮咬自己往前走的牛会有草吃，等着马蝇叮了才往前走的牛有糠吃，马蝇叮着也不走的牛连水都喝不上，直接被淘汰出局。这项政策的保障机制就是华西集团在大部分企业中实行的“五级浮动月考评工资制”。
“五级浮动月考评工资制”的主要任务是考评，然后根据考评结果实行成绩与工资挂钩，优秀员工拿高工资，表现较差的员工拿低工资，滥竽充数的员工被淘汰出局，这一套制度实现了多项功能，既鼓励先进，又避免“大锅饭”造成的效率低下，还检查出了企业中那些不合格的员工。
“五级浮动月考评工资制”在实践中证明是十分有效的，它在一定程度上拉开了分配档次，鼓励先进，激励后进，当月考评兑现，及时对职工进行奖惩，能及时发现问题，及时解决问题，改进工作。
第四节 岗位轮换：造就企业“多面手”
正如球场上，教练通过改变球员的场上位置来进一步挖掘球员、培养球员一样，很多企业通过实行轮岗实现培训员工，提高生产效率的战略目的。
日本丰田公司是著名的“丰田生产方式”的发源地，实际上它也是一个通过轮岗来提高生产率的成功实践者。对各级管理人员，丰田采取5年调换一次工作的方式进行重点培养。每年1月1日进行组织变更，调换的幅度在5%左右，调换的工作一般以本单位相关部门为目标。对于个人来说，通过几年的轮换岗位，有利于成为一名全面的管理人才、业务多面手。短期看，轮岗有个熟悉操作的适应过程，可导致生产效率的降低，但从长期看却是有百利而无一害。因为员工经数次岗位变动后，已掌握了整个生产流程的操作，熟悉了每道工序的操作规则。同时，经常有秩序地轮岗可对员工造成适当压力，能有效发挥其工作潜能和积极性，使整个企业保持生机勃勃、蒸蒸日上的积极态势。
在华西，很早就实行了轮岗制度，一个职工前半年可能在钢铁厂上班，下半年可能在毛纺厂上班。不光是职工，就是管理层，包括车间班长、厂长，甚至总经理，也可能进行岗位调动。
华西的岗位调动制度培养了多面手，保证了团队的稳定；让员工找到了自己喜欢和擅长的职业；平衡了员工收入；同时减少了派别现象；提高了员工学习能力。
但是，岗位调动制度也并不是十全十美，也存在一些弊端，比如它要不断培训新员工，增加了培训成本，新员工或者新管理者毕竟有一个学习过程和适应阶段，某种程度上也会影响生产能力。但华西认为，只要华西人素质提高了，花一点学费和代价是值得的。
第五节 村里的“鲶鱼”
挪威一家远洋捕捞公司发现存放在水槽中的沙丁鱼不喜欢游动，而半死不活的鱼和冷冻的鱼一样丧失了鲜味。直到几年后，他们才解决了这个难题，办法其实很简单：在每个水槽中放进一条鲶鱼，原本懒洋洋的沙丁鱼一看见鲶鱼，立刻感到威胁，为避免被鲶鱼吃掉而迅速游动起来，于是整个鱼槽都被“激活”了。“鲶鱼效应”表明，在固定不变的环境中，通过“中途介入”竞争者，可以增加群体的活力，强化内部竞争，实现最优效果。
为了增强内部活力，许多知名企业都建立了全新的分权管理和内部竞争机制。日本的一些公司把所属的各家分厂平等地看作竞争对手；美国的许多企业要求员工把工作看成战斗。“海尔”从1998年以来，对中层以上管理干部实行红、黄牌制度，每个月都评出绩效最好的挂红牌（表扬），最差的挂黄牌（批评），并同年终分配挂钩；在班组，每天都评选最好和最差的员工，在日考核栏上公布，最好的员工在其照片下面画笑脸（红色），最差画哭脸（黄色）。
在企业共同利益的基础上引入内部竞争机制是很有必要的，华西集团就是依靠内部竞争机制彻底长久地调动起员工积极性的，使员工的工作变成一种竞赛。华西每月进行一次的“三产”劳动竞赛，是加强企业内部管理的重要方法和途径，通过“三产”劳动竞赛活动，促进了企业管理水平逐渐提高和技术不断进步，从而实现了经济快速增长。
在竞争中，重点突出的是有效生产，同时也重视安全生产和文明生产。有效生产竞赛，就是要求全公司大厂、小厂、新厂、老厂产销利税都增超；安全生产竞赛就是要求各企业思想重视，制度健全，自觉遵守，互相监督，做到无重大机械事故，无重大伤亡事故，无重大投资流失。文明生产，就是要求各企业车间整洁，库容整齐，物流有序，上下团结，以厂为家，一心一意发展生产。
华西集团的“三产”劳动竞赛实际上是全面加强企业内部管理的过程，具体执行方法为：
加强对人的管理
这是搞好“三产”竞赛的关键。华西人认为，要抓好人的管理首先要抓好对关键人的管理，认真实施好“一级管好一级”的管理方法，使大家职责分明，责任明确，实绩到位。其次要坚持发扬华西精神，通过提高人的素质，促进企业整体素质的提高。
加强设备管理
这是确保企业正常“三产”的重要环节，只要流水线的任何位置出了故障，都会造成全线停产的可能。华西特别强调机电人员上班后一定要集中思想，经常观察，密切关注机械的运转情况，发现问题及时解决。
加强全面质量管理
全面质量管理是全员的、全过程的管理。华西特别强调事前、事中、事后的质量管理。事前，从检查原材料质量做起，不合格的原材料不随意使用。事中，就是把生产过程中的前道工序、中道工序的质量工作跟上去，厂部明确一名副厂长专管质量工作，并配备事前事中的质检人员。事后，配备合格质检员，进行严格的检验。
加强现场管理
这是抓“三产”的基本要求，如果降低了现场管理的标准，不仅影响车间环境，易出事故，更会影响企业职工的精神面貌。因此，华西强调道道工序做到物流有序、堆放整齐、地面清洁、设备完好。全厂上下各自按指定的包管区，按“定置定位”要求管理，企业的现场管理工作基本达到了经济化、制度化、规范化的要求。
加强财务管理
根据企业的实际，财务管理做到“三个加强”，一是加强“四库”的管理，即原材料库、产成品库、废次品库、助料零配件库；二是加强成本核算，做好债权债务的清理，定期清库盘库，资产核对；三是加强财务的综合管理，及时反映资金、物资的运行情况，确保集体资产不流失，督促加快资金周转。
