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第9章 R2【Responsibility】:一对一责任(1)

责任好比是一只猴子,你必须明确它在谁的背上,否则它就会在组织内上蹿下跳。

“只有对自己负责的人,才是执行型人才”。但责任到底有些什么特点?究竟如何让员工主动负责?如何防止员工推诿扯皮?

而企业最重大的责任就是客户责任,因此,经理所拥有的权力不是老板任命的,而是客户价值赋予的。

你对客户价值负责,你就拥有权力,否则,就是“拉大旗,做虎皮”。

第一、责任稀释定律:人越多,责任越少

把执行的入口确定之后,一个人就懂得了如何做事。这是R1所解决的问题,但是,懂得如何做事,并不一定就能够做好,这还要取决于他愿意对这件事负多少责任。

解决执行过程中的责任问题,这就是R2。那什么是责任呢?责任与两个要素有关:

其一,事情与自己有没有联系,与自己没有联系,就没有责任。

其二,自己是否能够控制事情的进展,不能够控制的,就没有责任。

当我们说一个人不在责任状态的时候,事实上是在说明:第一,他认为这件事与自己没有关系。第二,对这件事的整个过程的掌控,他认为自己无能为力。

而当我们说,不能够有任何借口,也是指两个意思:第一,只要是执行,那就一定是与自己有关,与自己无关的,不需要你执行。第二,你不能够控制一切,但你能够控制自己。所以对于任何事情的发生,我们都能够通过控制自己来改变结果,而如果我们不对此采取行动,那么,对于那些让我们痛苦的任何结果,我们自己要承担百分之百的责任。

责任稀释定律:在闹市中被追杀,谁来救助

领导认为,重要的事=大家做,大家做=人人做;员工却解读成,大家做=别人做,别人做=我不做。

心理学家曾经做过一个研究,他们让一个人在大街上模拟癫痫病发作,如果只有1个旁观者在场时,病人得到帮助的概率是85%,而有5个旁观者时,他得到帮助的概率却会降低到31%。

在另外一次实验中,他们让一个建筑物的门底冒烟,如果只有1个人在场,这个人报警的概率会有75%;然而在同样的冒烟事件中,如果看见冒烟的人是3个人,报警的概率就会降低到38%。

这样的实验似乎与我们的常识相反。在我们看来,千斤重担众人挑,人越多,问题就越容易被解决掉。比如某人在大街上被追杀,我们当然认为,大街上人越多,此人获救的机会就越大。

但科学实验得出的结论与我们的常识相反:在旁观者越多的情况下,此人得救的概率越小。

为什么?这涉及群体或组织环境中的责任界定问题。从责任的两个维度,我们很容易看到问题的真相:

人越多,每个人越感到这件事与己无关。当周围有很多可能帮忙的人时,每一个人会觉得自己的责任感降低了:“其他人一定会帮忙的,说不定他们已经打电话叫警察了。”每一个人都以为责任是别人的,结果却是没有人担负起责任来。

人越多,每个人就会感到事件的发生过程越难控制。在形势模糊不清的时候,每个人都希望看看别人会怎么做,以此来决定自己的行为。这种倾向就是“多元无知”,每个人都不采取措施,每个人都观察别人,每个人都在猜测:你们是在嬉戏玩耍?还是在拍电影?你们俩谁对谁错?

这就是责任稀释定律--责任在人多的环境中,就会像化学溶剂一样被稀释,人越多,个人责任感就越淡薄。

由此,我们就不难解释经常看到的新闻:一两名歹徒仅凭一根木棍打劫了长途汽车上的全部乘客;某大街上人来人往,众人在围观别人打架,无人制止。

如果被追杀,最应该做的就是,将已经稀释了的责任重新凝聚起来,例如大声喊:“穿夹克衫的那个小伙子,你快来救救我!”如果这样做还不够的话,那么就抓住任何一个身边的人:“我被坏人追杀,请救我!”

想象一下吧,如果这个人对呼救没有采取任何行动,如果在他的眼皮底下有人被杀死,那么,这个人一生都会处于自责与内疚之中。与此对应的是,当一两名歹徒仅凭一根木棍打劫了长途汽车上的全部乘客时,车上的任何一个乘客都不会感觉到对此应承担责任:那么多人都没有行动,我为什么要行动?

在企业的执行中,同样的事也在屡屡发生。在咨询项目中,一家网络公司的技术总监问,怎么样才能招到有责任心的员工?因为在他看来,有责任心的员工越来越少了。

对此,他给我们举了一个例子:公司网站上的一个重要电话错了,他特意在晨会上强调了这件事。可是,晚上回家一打开网站,电话还是错的。第二天,他很生气,但是所有的技术人员都解释说自己很忙,不是改这个页面就是写那个程序的。

让这位总监不理解的是,改一个电话号码是非常简单的工作,一个技术人员用不到5分钟的时间就可以完成。难道这么多技术人员忙得连5分钟都抽不出来?这个电话这么重要,为什么就没有员工主动来做这件事呢?

其实,员工并非像这位经理所认为的那样缺乏责任感,当时我给这位经理的答复是:“不是员工出了问题,是你不懂员工心理。”

任何一个技术人员都有5分钟的时间,但这位总监不懂的是,正是有这么多人都可以抽出5分钟的时间,责任就被稀释了。

只有“我”的责任,没有“我们”的责任

在任何一家公司,领导本身就意味着责任。这句话不仅意味着领导本身承担着责任,更意味着领导在执行层面上最重要的工作,就是在安排工作的时候,正确地让员工进入责任状态。如果领导在执行层面放弃了他的使命,那就怪不得员工会让他失望了。

但在实际执行中,很多管理者想当然地以为,一件事情越重要、越紧急,就应安排越多的人去处理。因此,他习惯于向员工不停地说明这项工作有多么多么的重要,就像被追杀的人一样,以为周围人越多,他只要高喊救命,就会有更多的人看见他的紧急情况,他就能得救了。

不幸的是,员工就像那些围观的群众,纷纷在猜测:“到底发生了什么事情?”

当管理者只关注“要不要做”,“为什么一定要做”,“做了有多大好处”这一类战略问题时,执行就出问题了,因为员工发现越是“重要的事”越要搞清楚“你做还是我做”。

这就是责任稀释定律在作祟--每个人都知道事情很重要,但是没有人会主动承担这个没有指向“我”的责任。

由此,我们也就不难理解执行中常见的误区,管理者通常会本能地认为,重要的事=大家做,大家做=人人做;员工却认为,大家做=别人做,都这么想,结果就是,大家做=没人做。

明白了这一点,我们就不难想象在动员会上,无论管理者怎么强调“上个月我们的业绩不好,这个月我们部门要加油,努力突破10万”,但现实的结果却是,大多数的员工都在低着头,什么话都不说【事不关己】。

也有一些管理者喜欢用所谓的“双保险”的方式来安排工作,认为这样会万无一失。他们喜欢说:“张三、李四你们俩来改一下这个号码。”这种做法可取吗?

只要有两个人存在,责任稀释定律就会发生作用。因为只要是两个人,每一个人就会把这件事情当做一件“额外”的工作,属于“我不做,你一定会做”的工作。因此,在他们的实际执行过程中,他们一定会先把自己的分内工作做好,等有多余的时间再来完成这件工作。

如果管理者明确强调这件工作的重要性,这下他们应该会抢着做了吧?但结果也可能完全相反,两个人都会想,既然这么重要,我要过度出头,对方会不会觉得我在抢功?

上级说:“小王、小李,你们把这个策划方案写一下,然后交给我。”结果呢?下次开会时,上级问:“你们的策划方案写得怎么样了?”小王说:“我这两天集中全力去整理上次的会议纪要了,小李一定已经把它做好了。”小李则说:“我还以为你做了呢,我这几天全力在做产品定位!”

当我们的管理人员在抱怨员工没有责任心时,也请问问自己:我们是如何布置工作的?是不是经常犯上述的错误?如果是,试试看,戒掉你习惯使用的“我们”、“你们”,看执行会发生什么样的变化。

如果业绩不好,请说:“上个月我们的业绩不好,这个月我们部门要加油,小刘的目标定在3万,小张的目标定在4万……”

布置工作,请你说:“小王,你来负责做这个整体策划方案,你可以找小李要相关资料。但是,你要负总责。”

要防止责任稀释定律发生作用,解决方法就是一定要把责任明确到具体的某一个人身上,并且告诉他【她】:“这件事很重要,马虎不得。误了事,唯你是问!”

要让下属有执行责任,布置工作的时候,让他们只有“我”的责任,没有“我们”的责任,这才是正确的入口。

第二、责任跳动定律:指导越细,责任越少

我们在项目中接触过很多管理者,他们最常抱怨的就是:“我太忙了,没有时间……”

每当这个时候,我们也会请他们思考一个问题:万科董事长王石作为一家上市公司的老总,经营着销售额达几百亿的一家公司,为什么他有时间去爬珠穆朗玛峰?为什么在他离开公司几个月期间【甚至这中间有相当长的一段时间他的手机连信号都没有】,万科的业绩依然增长了?

我们这样问的时候,往往先获得的是管理者下意识的回答:“我们的情况有点特殊……”但说着说着他们就不由陷入了沉思:“是啊,王石能有时间,我为什么没有?我究竟在忙些什么?”

当管理者检查自己每天究竟在忙些什么的时候,会发现自己绝大部分时间在“救火”或者当“保姆”--下属的工作出现漏洞了,要去补救;下属不知道如何开展工作,要手把手地教……这样一天下来,几乎所有的精力都用在下属身上了。

本来岗位说明书上清清楚楚地写着每个员工应该承担的工作,但到最后,这些工作都会通过不同方式悄悄地回到主管这儿来。为什么?

很多管理者为此感到困惑:为什么明确的责任,最后大多转到了主管这儿,造成“主管工作做不完,员工没有工作干”?

小心提问:你能够承载多少只猴子

每天,任何一个主管上班都会碰到无数这样的提问:

“经理,昨天你布置我做的事,现在有一些新情况,你看怎么办?”

“经理,竞争对手又在搞大规模促销了,我们要不要跟进?”

“经理,经销商要求我们增加广告支持,我们怎么办?”

……

闭上眼睛想想吧,你是不是很熟悉这样的问题?在通常的情况下,你会如何回答?

你大概会有两种回答方式。一种是“你把具体情况告诉我,让我想一想……”另一种是你干脆直接说:“怎么这点小事都处理不好,应该……”

如果你这样回答之后,你会收获什么呢?在第一种情况下,没过几分钟,下属会来催促你:“经理,你想得怎么样了?”

如果你忙得还没有时间去仔细想清楚,下属甚至还会埋怨你:“经理,我们所有的人都在等你!”这一下让你更困惑了,为什么原本是下属的工作,原本应该你催他,反而变成他来催你?原本是他的工作出问题了,原本应该是你埋怨他,为什么他反而埋怨你?

第二种情况下又如何呢?

几天之后你过去检查结果,发现出了问题,于是你很不高兴地问:“这个事情你怎么做成这个样子了?”员工也会很快回答你:“那不是你告诉我这样去做的吗?”

在这种情况下,是你领导他,还是他领导你呢?或者说是你管理他,还是他管理你呢?

我们每一个人的本性里,始终都在重复一个主题,这个主题就是“回避风险”。而责任是一只猴子,如果你不懂如何回答下属的请示,一转眼之间,责任这只猴子就会跳到你的身上。

为什么在企业中,管理者的职位越高,他就越没有上下班的区分,越没有周末和假日的空闲?原因就在于,只要员工一提问,他就可??把猴子转移到你身上!

第三、好制度造就好员工

滥竽充数:问题不在南郭,而在齐宣王

古时候,齐宣王喜欢听吹竽,手下有300个善于吹竽的乐师。而且他喜欢听合奏。南郭先生听说了齐宣王的这个癖好,就跑到齐宣王那里去,吹嘘自己说:“大王啊,我是个有名的乐师,听过我吹竽的人没有不被感动的,我愿把我的绝技献给大王。”齐宣王听得高兴,很痛快地收下了他,把他也编进那支300人的吹竽乐队中。

这以后,南郭先生就随那300人一块儿合奏给齐宣王听,和大家一样拿优厚的薪水和丰厚的赏赐,心里得意极了。其实南郭先生撒了个弥天大谎,他压根儿就不会吹竽。

可是好景不长,过了几年,爱听合奏的齐宣王死了,他的儿子齐王继承了王位。齐湣王也爱听吹竽,但是他喜欢听独奏,于是让300人轮流来一个个地吹竽给他欣赏。南郭先生急得像热锅上的蚂蚁,惶惶不可终日。他想来想去,觉得这次再也混不过去了,只好连夜收拾行李逃走了。

这是我们上小学时学到的一个寓言故事,与这个故事相对应的成语是“滥竽充数”。我们在讲到这个故事的时候,总是会嘲笑南郭先生。但是,从责任稀释定律来看,我们立即就可以发现问题其实与南郭先生无关。

第一,为什么南郭先生能混进这样一个皇家演奏乐队?第二,为什么南郭先生能够在这样一个乐队中待了很长时间而不被发现?第三,为什么开始独奏之后,南郭先生一天也混不下去了?

问题其实出在齐宣王对乐队的管理制度上。在这种管理体制下,没有明确的责任指向,大家混在一起吃“大锅饭”,这直接导致了南郭先生的存在。我们可以想象,这支合奏队伍的水平肯定很差,因为这种管理体制简直就是“南郭先生”、“北郭先生”的乐土。

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