每一个人在内心深处，都有一个渴望，那就是：“我很重要，我不愿意做一个可有可无的人。”
所以，收入影响一个人的公平感，不给足够的钱，他不会来。但他来了之后，决定他是否投入的最重要因素却是成就感。
影响执行最重要的因素是重要感与成就感。懂执行的领导总是善于发现下属的价值，通过即时激励迅速给员工以成就感。
第一、到底是什么在决定着我们的奇迹
海豚如何赢得喝彩：是什么在创造奇迹？
在海洋馆看海豚表演的时候，相信大家都会为海豚创造的奇迹而喝彩。我们很难想象，海豚为什么能够在训练师的指导下，做出那么多高难度的动作。要知道，海豚是根本无法用言语和人沟通的。可海豚与训练师配合的默契程度令人惊叹。
这样的奇迹是如何造就的？
海洋动物训练师被称为“改变动物的魔术师”，他们训练海豚时，经常会用夸奖、抚摸、食物奖励等办法，用他们的职业术语来讲就是“正强化训练法”--以积极的鼓励、奖励为主来训练海豚。
也有心理学家做过这样的试验：
将幼儿园儿童分成A、B两组。A组儿童无论做了什么事，教师都会找出优点称赞他们，对B组儿童老师放任不管，既不表扬也不批评。
经过一段时间后，A组儿童无论在智力、个人自理能力等方面都较B组胜出一筹。
事实上，这样的现象是有科学道理的。早在几十年前，哈佛大学著名的心理学教授斯金纳就发现：如果一种行为??得了积极的回馈，那么我们就会去重复这种行为；如果一种行为产生了消极后果，甚至会受到惩罚，那么我们就会减少这种行为。
也就是说，无论是积极的反馈，还是消极的反馈，都会影响我们的行为。这个道理似乎大家都懂，但为什么真正应用这个原理的人并不多呢？
这是因为我们有思维惯性。当大多数人都不善于激励别人的时候，问题一定就出在我们大多数人的思维方式上，在这一点上，我们看一下伟大的教育家陶行知先生是如何做的吧。
有一次，陶行知先生在校园里看到一个名叫王友的学生用泥块砸自己班上的同学，于是陶行知先生让王友放学时到校长室去。
放学后，陶行知来到校长室，王友已经等在门口准备挨训了。可一见面，陶行知却掏出一块儿糖果送给他，并说：“这是奖给你的，因为你按时来到这里，而我却迟到了。”
王友惊疑地接过糖果，随后，陶行知又掏出一块儿糖果放到他手里，说：“这块儿糖也是奖给你的，因为当我不让你再打人时，你立即就住手了，这说明你很尊重我，我应该奖励你。”
王友更惊疑了，他眼睛睁得大大的。陶行知又掏出第三块儿糖果塞到王友手里，说：“我调查过了，你用泥块儿砸那些男生是因为他们不守游戏规则，欺负女生；你砸他们，说明你很正直善良，有跟坏人做斗争的勇气，应该奖励你啊！”
王友感动极了，他流着眼泪后悔地说道：“陶……陶校长，你……你打我两下吧。我错了，我砸的不是坏人，而是自己的同学呀……”
陶行知满意地笑了，他随即掏出第四块儿糖果递过去，说：“为你正确地认识错误，我再奖给你一块儿糖果，可惜我只有这一块儿糖了，我的糖用完了，我看我们的谈话也该完了吧。”说完，就走出了校长室。
孔子讲过的市场经济原理：有好报，才有好人
孔子的学生子路，有一次救了一个落水的人，被救者的家里人非常感激，送了他一头牛。子路高兴地接受了这头牛。
但子路心里还是有些打鼓，他心想，把牛牵回去让老师看见了，老师会不会批评自己呢？谁知道孔子见到他之后，非常高兴。子路心想，老师是在表扬我的勇敢行为呀。果不其然，孔子对大家说，子路做了件大好事，因为将来鲁国的人，都会愿意救人了。
孔子还有一个学生叫子贡。子贡在鲁国外为一个被迫为奴的鲁国人赎了身，依照当时鲁国的法令，在鲁国外为鲁国奴隶赎身，可以到鲁国领取一笔钱。但是子贡只救人，却不肯收鲁国发的这笔钱，回来他对孔子进行了汇报，并说老师教我们要爱人如己，这是我应当做的。
可孔子听完之后，却批评了子贡。子贡非常不解，他说，我牺牲了自己的钱财，这样做不好吗？孔子却对大家说，子贡这样做，个人是做出奉献了，但恐怕以后鲁国人中，再没有人在鲁国外替鲁国人赎身了。
中国的传统思想，对商人与利益从来都是比较轻视的，对孔子这样讲究以仁德治天下的圣人来说，他能从利益的角度做出这样的言论非常难得。为什么这么讲呢？因为在这里，孔子讲了一个“市场经济的逻辑”：当每个人像子路那样做好事是为了自己的利益时，社会利益最大；当每个人像子贡那样做好事不为自己的利益时，社会利益却最小。
所以，当子路很高兴地接受了这一头牛的时候，在孔子眼里，子路获得的就不再是一头牛，而是一种社会规则：你想获得牛吗？那么，你就给别人做好事吧。而有人帮助了你怎么办？送他一头牛你就心安了。这样的结果是什么？是一种社会交换规则，既然是社会规则，就会让更多的人这样做，这才有孔子的高兴：将来鲁国的人，都愿意救人了。
同样的道理，子贡做好事不计个人利益，不要鲁国的补助，这样做确实很让人钦佩，让人觉得子贡很高尚，子贡获得了社会的赞同，但子贡的行为所形成的社会规则却是少数人的规则：你想获得赞扬吗？那就做好事吧！而有人帮助了你，你如何回报？只有仰慕，回报无门，因为对方不需要你的任何物质回报，你的回报是你也成为高尚的人。
所以，子贡的规则是“圣人”的规则，不是大众的规则，但圣人毕竟是少数，这才有孔子面对子贡的高尚，遗憾地感叹：恐怕以后鲁国人中，就没有人再在鲁国以外替鲁国人赎身了。
第二、执行力与薪酬无关，与成就感有关
不要用圣人的标准要求大多数人
我们发现无论是海豚那样的奇迹，还是孔子对学生做事的感叹，背后都有一个基本的共同点，那就是重点不在于“如何让人来做这件事”，而是“如何做好一件事”。
在报酬体系上，我们都知道一个基本的常识，那就是，“如何让人来做这件事”与“如何做好一件事”是两个完全不同的体系。“如何让人来做这件事”，是一个市场交易体系，也就是说，如果你提供给我的回报不够，我就不来。而我们都明白，这个回报就叫工资。“如何做好一件事”是一个员工价值体系，也就是该如何做好一件事说明的是“我有多重要”。
工资是劳动力的价格，也就是我们愿意或不愿意做这件事的一个标准。所以，工资背后涉及的是我们的公平感，你给少了，我觉得不公平，因为你低估了我的价值。
是不是我觉得公平了，就会努力做事？当然也有这样的人，只要觉得公平就努力做，但这样的人是“圣人”，否则，我们只要给足工资，就一切都没有问题了。
当给足了工资仍然有很多人不足够努力，也就是执行力不够，这就说明两点：第一，大多数人都不是圣人，所以，如果管理者以圣人的标准要求大多数人，那么失败的只会是管理者；第二，执行力与工资基本没有多大关系，既然没有多大关系，如果管理者拼命想通过提高工资来获得执行力，那不是在“明知不可为而为之”吗？
从海豚创造的奇迹和孔子对学生做事的感叹，我们发现，原来无论动物还是人类的行为都与结果评价有关。海豚的奇迹是训练员通过“即时正向激励”造就的，是每一次都给予激励的结果，这样就会造就出令人惊叹的表演。
而孔子对学生做事的感叹则说明只要有人获得了“即时正向激励”，其他人也会按照这种规则自动调节自己的行为。也就是说，如果海豚有学习能力的话，那么，其他的海豚就不是在有了激励后才行动，而是会主动配合训练员，因为它们知道，这样会获得好处。
商鞅是亏了还是赚了？强调什么，就奖励什么
“商鞅变法”是我们在小时候就听过的一个故事，说的是商鞅要在秦国大刀阔斧地实施变法，但没有人相信他。于是商鞅在南城门外竖起了一个木桩，承诺如果有人将木桩移到北城门，奖赏50两黄金。
起初，人们觉得这简直是开玩笑，50两黄金，在当时已经够买上几千亩地了，只是移动一个木桩就可以成为大地主？谁信？
经过一段时间的等待之后，有个人想试试，于是就上前把木头从南城门搬到了北城门。让大家想不到的是，商鞅立即兑现了奖励，这一下传遍了全国各地，“城门立木，千金一诺”，也成为千古佳话。
付50两黄金，移动一个木桩，商鞅似乎吃了一个大亏，但商鞅真的亏了吗？商鞅用50两黄金就获得了全国百姓对他的认可，实现了“令行禁止”，这是多小的代价呀！
所以，即时激励不是工资，不是绩效考核。绩效考核要从市场交换规则的角度考虑公平，要保证员工投入和产出的公平感。即时激励不需要从市场交换的角度讲究公平感。即时激励要考虑的因素主要有两个，一个是对当事人的激励，另一个是通过这种行为来建立新规则。一句话，你强调什么，就激励什么。
海尔为激励员工，对当天没有完成任务或者任务完成不好的员工进行末位统计，然后设立一个榜单，公开这些员工的姓名。这种做法激发了员工的竞争意识，企业效率也得到了提升。
但海尔把这套方法搬到美国之后，美国的员工不干了，他们觉得自己受到了歧视，内心并不认可这种公开的“羞辱”。有的员工由于几次“上榜”而精神压力大增，导致军心涣散，一些员工选择了离开。
于是，海尔改变了激励方式，将末位榜取消，反之，挑出每天工作完成情况最好的几名员工设立“荣誉榜”，给他们发奖或者予以表扬，一下子，员工心头的压抑感没有了，士气大增，整个车间的产量也提升了。
某公司原来也有很多诸如“岗位明星”之类的做法，但效果一直不够明显。在实行4R之后，他们与项目组一起，对原来的“岗位明星”评选做出了改革，把“岗位明星”分解为“闪光点”评选。
新办法规定，一旦发现员工“闪光点”就给予奖励；及时发现、及时奖励。为扩大激励效应，还专门为每一位被评为“闪光人”的员工拍照，把他们的照片和“闪光”事迹搬上宣传橱窗、公司报纸、公司网站等“广而告之”，让“闪光”员工在公司成为“明星”。
第三、激励的操作要???：请你的员工到北京饭店吃饭吧
激励在哪里，公司的战略就在哪里
管理者想要什么，就奖励什么，马上想要什么，就立刻奖励什么。这也许会给人一种误解，这会不会成为管理者即兴发挥的乐土，从而造成管理的随意？
答案其实很简单：训练海豚的时候，训练员会随意奖励海豚吗？
所以，我们立即就懂得了，即时奖励不仅不是随意进行的；相反，即时奖励最能体现战略的要求，管理者的奖励在哪里，公司的战略就在哪里。
IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，任何一位员工在完成年度任务的那一刻，就自动成为该俱乐部会员，他和他的家人就将被公司总裁邀请参加隆重的聚会。结果是，公司所有的员工都把获得“百分之百俱乐部”会员资格，作为在公司工作的最大目标，争取获得那份光荣。
IBM在这里鼓励什么？不是随意，是战略！IBM提倡什么、反对什么，不是一下就明显了吗？你如果是一名新员工，进了IBM，你应当向哪里努力，不是十分清楚了吗？
所以，即时激励是一种随时随地都会出现的信号，这种信号在不断地强化着公司的战略：我们是一家什么公司，我们在鼓励什么行为，反对什么行为，作为一个员工，你不需要猜哪一位领导的喜好，你只要按公司奖励的行为去做就好了。
反过来，我们发现，那些有着严格评选、层层选拔程序的所谓“优秀员工评选办法”，最后造就的是拉帮结派，是小圈子、长官意志。所以，我们不要把即时激励看成是简单的激励，看成管理者应付员工的工具，而要把它上升到执行文化的高度。
没有执行的文化，是不可能有执行的行为的。这就是为什么很多企业要用不断增加的“钱”，来激励员工的原因。这就像两个人的婚姻一样，没有钱是不行的，但钱是不可能买来爱情的。
如果对方总要得到钱后才与你在一起的话，那只能说明你们没有爱了，没有爱，不要钱要什么？同样，如果员工要钱才愿意多做事的话，那只能说明公司没有文化，没有一个让员工觉得值得付出的文化，那不要钱又要什么呢？
