智猪博弈：大猪和小猪的选择
诺贝尔经济学奖得主，美国经济学家纳什曾经以“非合作博弈论”为基础，提出了这样一个智猪博弈的经济学案例：
有两头猪，一只大、一只小，它们住在同一个猪圈里。猪圈一头是食槽，另一头设有一个踏板，只有当踏板被踩动的时候才会有10单位的猪食掉进食槽里。也就是说，要想有猪食吃，那么大猪和小猪至少需要有一方去踩动踏板，而踩动踏板需要付出2个单位的劳动值。这样就出现了以下四种可能性：①大猪和小猪一起去踩动踏板，再一起跑回食槽吃食，大猪可吃到7个单位，小猪吃到3个单位，由于它们都付出了2个单位的劳动值，因此，最后大猪的收益是5个单位，而小猪的收益是1个单位；②小猪去踩动踏板，大猪在食槽旁静候，大猪可吃到9个单位，小猪只能吃到1个单位，这样，大猪的最后收益为7，而小猪的收益为-1；③大猪踩踏板，小猪在食槽旁静候，则大猪吃到6个单位，收益4个单位，小猪也吃到4个单位，收益4个单位；④大猪和小猪都不肯去踩动踏板，那么它们的收益就都为“0”，最后有可能都被饿死。
对于企业管理来说，智猪博弈理论是非常适用的，尤其是在中大企业和小企业之间的关系处理上。如果是小企业，那么耐心等待中大企业去“踩踏板”，这样才能获得生存和发展的机会；而作为中大型企业则有必要使用各种策略来诱使小企业作出有利于自己的决策。在市场竞争中，能够将智猪博弈理论运用得恰到好处的，总能够成为赢家。
不少国外著名品牌对中国市场的切入都采取了智猪博弈策略。
2003年，美国百思买集团很看好中国市场，有意进入中国发展。然而，这家全球最大的家用电器与电子产品零售和分销及服务集团却只是相继在北京、深圳、上海设立了办事处，而始终没有开设实体店。当然，这是因为他们需要时间来对中国市场进行调研，但是，更加重要的是他们在等待国美、永乐等中国新锐企业花钱、花力气把中国家电零售市场的基础打好，然后再凭借其强大的财力，以低廉的价格采购我国家电产品在国际、国内市场上销售，从而获得更大的利润。
其实，不仅国外巨头精于此道，国内领先的公司同样很擅长玩智猪博弈的游戏。国内液晶电视市场的博弈就是一个典型案例。
年春天，以液晶电视为代表的高端彩电开始进入市场，但是，谁也不敢先来啃这块硬骨头，因为风险太大。第一，单款产品难以形成可靠的利润空间；第二，由于成本结构不稳定，液晶电视存在迅速降价的风险，一旦企业以高成本生产出彩电后，成本下价，将逼迫企业下调自己以高成本产出的产品价格，这于利润获取是非常不利的；第三，液晶电视是一种新产品，消费者对其认知度不高，这样一来，厂家想要销售出产品，就必须投入大量资源对消费者进行技术普及。在这种情况下，谁先杀进市场，无异于就扮演了“踩踏板”的角色。那么到底是“大猪”去踩动了踏板，还是“小猪”呢？
年5月18日，“大猪”阵营中的TCL 公司在广州声势浩大地举行“开启中国大屏幕液晶电视新时代”的发布会。然而，发布会后，并没有杀入市场，他们不慌不忙地顺利整合了汤姆逊的产业和渠道资源，整合了上下游资源，招募了大量平板专家，规划了全球研发和生产布局；相反，很多二三线品牌为了抢占先机、占领市场，快速作出反应，这些“小猪”
们不仅投入巨资进行市场推广，而且仓促投建并不成熟的液晶生产线。在杀入市场的过程中，他们遭遇了许多无法想象的困难，但是却并没有为自己带来多少利润。
直到在液晶电视和CRT 、等离子电视等产品的论战持续了一年以后，2005年初，消费者终于对液晶电视有了充分的认识，而国内高端彩电市场也已经成熟，“大猪”们这才开始行动起来、长虹的“感官革命”、TCL 以“液晶七剑PK 国际巨头”、康佳的“大平板、大娱乐”一下子就在市场中取得了优势。而SVA 、厦华等二线品牌虽然投入了巨大的人力和物力，但是，当“大猪”们开始对市场出击的时候，他们就开始败退了，他们的市场占有率减少了20%~45%，而年初还非常活跃的三线品牌，则更是迅速地退出了市场。
就这样，由于成功诱使“小猪”们去踩踏板，TCL 、康佳、长虹、创维等这些“大猪”不费吹灰之力地占领了市场。
在管理中，你清楚地定位自己的企业，认清自己是“大猪”还是“小猪”，并据此作出最有利于自己的选择，这样才能引导自己的企业在市场竞争中取胜，不被市场所淘汰。
企业管理：借鉴先进的管理经验
人们为了达到一定的目的，从而有组织地对管理对象作出的行为活动，就是人们常说的“管理”。而现代企业管理，则是指：为实现经营目标，企业依照现代管理的原则、程序和方法，对生产经营活动进行计划、组织和控制的过程。在这个过程中，要想使企业的运转效率最大化，就必须要有一流的管理水平。
经济发展至今，一方面企业内部的分工更加精细，不仅需要先进的生产技术，也需要不同部门之间紧密合作；另一方面企业面临的市场竞争日益复杂，从新产品的竞争到新技术的竞争，再到价格战，各种各样的竞争层出不穷。所有这一切，都要求企业必须具有很高的管理水平才能生存和发展。
无数的事实告诉我们，在激烈的市场竞争中，企业必须有先进的管理水平作为组织保证，唯有如此，才能及时调整生产经营，适应外部和内部的环境变化，保证自己不被市场所淘汰。
正所谓“他山之石，可以攻玉”，借鉴外国企业先进的管理风格对国内企业大有益处。下面就让我们来看看日本、美国、德国各自拥有怎样的管理风格。
1.日本企业管理特色：团队+培训。日本企业管理注重团队合作和员工培训。他们认为，如果企业组织能够呈现一种整体默契配合状态，那么整体组织运转的效率就能够达到最高，也就能够在市场竞争中取胜。因此，许多日本企业都实施“全面质量管理”、“人人都是主人翁”式的管理模式，他们要求每个员工都参与到所有工作环节的改进和提高中来。与美国式的个人主义不同，日本企业非常讲究整体，注重团队合作，提倡“为大家舍小家，为整体舍个体”的价值观，而这也是日本企业文化中最核心的内容。
日本企业注重团队合作的同时也十分重视员工培训。一个新的工作岗位和晋升机会通常都只有那些接受过培训的员工才能获得。日本企业在选拔人才的时候，往往并不是很看重个人的具体技能，而是强调基本素质，员工进入企业后，只要工作表现合格，公司就会提供培训的机会，以提高员工的个人工作技能，更好地为企业服务。
2.美国企业管理特色：个人激励+实用。美国既是“世界上最重要的工业生产国”，也是一个“多样性的移民国家”，他们崇尚个人奋斗。相应地，美国企业也注重个人主义，强调个人奋斗精神与管理创新结合起来，从而形成了“激励+实用性绩效”的企业管理模式。
美国人非常崇尚个人英雄主义，好莱坞大片中浑身是胆的英雄施瓦辛格、拳击场上战无不胜的阿里都是他们的崇拜对象，同样的，微软的比尔？盖茨等都是他们的英雄。受这种文化的影响，在企业管理中，他们非常注重个人拼搏的功效，因此，他们非常注重个人激励。
此外，美国式企业管理还带有一个非常显著的特点，就是他们非常注重实用和务实。任何一项技术或者措施是否能够被企业接受，关键就在于其是否具有“两用”，即“实用”和“效用”。
这就是为什么美国人可以在家里上班的原因。企业注重务实，因此他们关注的只是员工是否能够完成任务，而不会去在乎特别的形式；他们注重个人激励，这种看似“松散”的个人主义管理模式却为美国式的个人奋斗、个人创新提供了很大的空间，是一种很好的个人激励方式。
3.德国企业管理特色：核心技术+严谨质量。德国是一个稳重诚实的民族，他们认真的精神让世界称叹。德国人这种已经深入骨髓的精神无可例外地体现到企业管理上来。德国企业的职员工作非常严谨，其无可挑剔的产品质量就是最好的证明。在这方面，就连一向以高品质取胜的日本人也不得不俯首称臣。
强烈的质量意识是德国企业管理的核心内容。比如西门子公司将“两个胜利”——“以新取胜”和“以质取胜”作为自己的管理理念。他们千方百计地提高员工的质量意识，许多西门子的中国员工都要被送去德国，进行为期两年的培训深造，获得“德国技师”称号后才能被委以重任。
而对技术的追求也是德国企业在市场竞争中的取胜之道。他们在技术研发方面往往“集中优势兵力”，在有限领域投入绝对优势的人力和物力进行深入研究，从而具有非凡的独创性。
那么，与上述国家相比，我国的企业管理又具有怎样的特色呢？
受到传统儒家文化的影响，我国的企业管理更加注重中庸及和谐，关注企业人、事之间的互动联系，以和为贵，注重职工、股东、顾客以及社会大众之间的关系融洽。因此，我国企业管理往往要求员工和管理者具有一定的人际关系处理能力。这就是为什么那些具有很强的能力却不能与其他员工很好相处的员工以及有干劲却缺乏冷静的人在企业中往往得不到很好的发展的原因。
总的来说，我国企业管理与西方企业管理主要具有以下三个不同之处：
①我国企业管理上带有浓厚的感情色彩，注重“感性、亲情”，而西方企业管理则更加倾向于“理性、规则”；②我国的企业讲“人际”，西方企业讲“工作”；③我国企业追求平衡，强调不偏不倚，而西方企业则追求自我，强调个人价值的实现。
从上面我们可以看出，如果我国企业能够借鉴西方先进国家的企业管理经验，将有利于企业节省成本、少走弯路，具有更高的效率。但是，需要注意的是，儒家文化的影响由来已久，中国人注重社会性、群体性，看重人际和谐，如果生搬硬套西方企业管理理念，就容易造成企业组织中的冲突和混乱。
因此，在吸取传统文化优点的基础上，结合我国先进的社会经济具体情况，兼容并蓄，建立起独具中国特色的、具有竞争力的管理模式才是我国企业的取胜之道。
人力资源管理：要用人首先就要留住人
在当今市场竞争中，所有的竞争都可以归结为人才的竞争。人才能够适应企业发展，完成企业目标，为企业带来效益，从而使企业拥有市场竞争的能力。邓小平曾明确指出：“能不能发现人才，能不能使用人才是事业成败的关键。”也就是说，一家企业能否制胜于人力资源管理是关系到企业能否具有良好的发展的大事情。那么，到底什么是人力资源管理呢？
人力资源管理，是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动，是企业根据发展战略的要求，有计划、有组织地对人力资源进行合理配置，以使企业成员的工作产生最大的合力。企业通过招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，激发员工的潜能，促使员工为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。
具体地说，人力资源管理就是企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。
调查表明，许多经营陷入困境甚至破产的企业，多是因为在人力资源管理上存在这样那样的问题和缺陷。一般来说，在人力资源管理中，企业容易犯如下几类错误：
1.人力资源管理滞后于企业发展。企业发展了，人力资源管理水平也必须相应地有所提高，这样才能够保证持续发展，然而有些企业规模和档次都有了相当的发展，但是人力资源管理的水平却还在原地徘徊，甚至滞留在“劳资管理”的原始阶段。
2.急功近利使用人才，却没有将人才视为一种资源进行规划和开发。
3.用人机制虽然灵活，却缺乏系统性，对于员工职业发展规划缺乏考虑，从而减弱了员工对企业的信任度。
4.激励手段缺乏创新。普遍用薪酬来激励员工，但是不仅其效力越来越弱，且员工对企业的忠诚也大打折扣。
企业在发展过程中，一旦人力资源管理水平跟不上发展的步伐，成为企业管理的短板，势必会使企业整体运作效率变低，而在如同战场一般的商场中也就没有取胜的可能性。人力资源管理已经成为企业管理中的重要内容，谁能够在这上面取得优势，谁就能够在市场竞争中占据主动。
在这方面，世界著名的运动品牌公司耐克就是正面典型。当大多数企业还在强调招聘“最合适的人”时，耐克就将自己的招聘对象定位为“最优秀的人”。为了留住人才，耐克除了以自身的品牌魅力和高于同行业平均水平的薪资待遇来吸引他们之外，还为优秀的人才提供优秀的企业文化和工作环境，让每一位员工都能够在日常工作中进步。事实上，耐克并没有为留住人才而制订过多的政策，但是其人才流失率却很低，许多员工在耐克一做就是十几年、二十几年，因为在耐克工作，员工们不仅有丰厚的经济收入，而且在工作中体会到了充实感，使自己的价值得以实现。正是这种浑然天成的公司文化氛围留住了人才。
世界500强之一的法国化妆品牌欧莱雅在人力资源管理方面也很有一手。许多公司为了留住人才给出了丰厚的薪资待遇，然而，一旦有更高的薪资待遇可供人才选择时，人才就纷纷转投他家，由此可见，仅依靠金钱的激励作用是不够的。因此，欧莱雅除了给予员工优厚的薪资福利、股权认购、年终分红和利润共享的经济报酬激励之外，还给予了员工很大的个人晋升空间。欧莱雅的晋升机制非常灵活，长久地保持着朝气与活力。欧莱雅在世界各地有着众多的事业部和各种产品线，只要是表现优秀的员工，都可以优先得到晋升机会。同时，欧莱雅还为优秀经理人提供赴巴黎总部进行培训的机会，当然完成培训后，经理人会得到不同程度的晋升。这种对于人才长久的开发与培养机制，使员工对公司的忠诚度始终不曾减弱。
那么，对于一家企业来说，想要提高人力资源管理的水平，需要从哪些方面着手呢？具体地说，以下这些方面是不容忽视的：
1.提高对人力资源管理的认识。现代企业的人力资源管理不单是劳资管理、人事管理，更是人力资源管理的管理、人力资本的管理，因此，企业必须完成这一个观念的变革。
2.对员工职业发展进行统一规划，建立培训体系。
3.建立人力资源管理体系，统一人力资源战略管理与企业战略管理方向。
4.建立科学的绩效管理制度，有效管理员工绩效，促进企业目标的实现。
