附录二：销售管理的四大提升方案 (3)
【销售点拨】
一般情况下，业绩的80%来源于20%优秀的员工。作为销售管理者，要多关注那20%的精英人群，给他们更多的资源，让他们发挥更大的能力，创造出更大的价值。
创造卓越业绩需要“四重”倾向
【阅读导入】
有一位姓李的员工，业绩很好，但为人处世比较差，还经常跟老板作对，老板好几次都想开除他。后来，老板意识到应该对优秀员工进行更多关注，便开始深入地了解他。原来，他父母在他很小时就离婚了，他从小住在舅舅家。舅舅家庭条件非常好，几个孩子读书也不错，但他的读书成绩不好，高中没毕业就去当兵，当兵也没学到什么实际东西，从军队转业到地方，进入工厂，不久工厂垮了，他就成了下岗工人。后来就到公司来做销售，业绩做得蛮不错。但他心里一直没有自信，觉得全世界都看不起他，所以他对谁都不友好，久而久之也引起了大家的反感。
有一次，他拿到一万七十元的奖金。本来一向都是发完奖金谈谈感想的，但那天老板换了种方式，让所有员工都上台谈谈“我心中的李大哥”这个话题。“李大哥有热情，很专业啊。”有些女孩子还说：“李大哥，要在你年轻的时候我一定追你。”他站在那听着，都流泪了，心想，原来大家并没有看不起我，原来我在他们眼中也有这么多优点。他看了看旁边的已经用了很久的电视机，突然说：“这一万七千元我不要了，买两台电视机送给大家。”从那以后，他再也不会时不时和谁过不去了。
【精彩讲谈】
如果我们经常和那些优秀员工在一起聊天，对他们的了解就会深入，他们的一些需求或困惑我们也摸得到，如果能和他们成为知心的朋友，我们就可以分析他们的弱项在哪里，长项在哪里。他们手头工作出现哪些问题需要帮助，比如可能需要一个政府关系，我们就想办法帮他们搞定这些关系。优秀的人才得到这样的帮助，他们的业绩增长几十倍都有可能。
销售管理者要把资源聚焦在以下“四重”上，即重点员工、重点客户、重点区域（或重点市场）、重点产品。
对待优秀的重点人才，我们要主动关注，多与他们谈心，发现他们生活或工作上遇到的问题，为他们提供丰富的资源支持，解决他们的后顾之忧，让他们能够以最佳的状态投入到工作中，创造出最大价值。
【销售点拨】
作为销售管理者，你手上的资源是有限的，不要像撒胡椒面一样，一人一点，而应该差异化地对待。我们要把重点客户、重点市场、优秀市场销售员全部集中起来在重点区域（市场）打歼灭战。
四 及时修正前进的路
优秀就是标杆
【阅读导入】
标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。标杆管理是指一个组织瞄准一个比其绩效更高的组织进行比较，以取得更好的绩效，不断超越自己，超越标杆，追求卓越，组织创新和流程再造的过程。标杆管理包括内部标杆管理、竞争标杆管理、职能标杆管理和流程标杆管理。
【精彩讲谈】
销售管理也可以借用标杆管理法。首先需要确立一个业绩标杆，这个标杆可以是内部标杆，也可以是竞争标杆，但一定要是优秀的。
标杆的确立，是界定问题的需要，也是企业追求卓越业绩的需要，更是公司内部销售人员的试金石。
当然，优秀是与时俱进的，标杆也是与时俱进的，你用2009年的标准可以衡量出2009年的问题，却未必能衡量出2010年的问题，因此，标杆要不断地提升和更新，这样才能保证标杆的有效性。我们需要不停地思考和学习，找到新的标准，树立新的标杆，这才是解决企业销售组织问题的根本。
【销售点拨】
作为销售管理者，我们一定要以优秀来定位标准，也只能以优秀作为标准。如此一来，所有的员工都以这个业绩标杆为底线，能达标的员工就能在企业中生存，最后形成一股竞争的活力。
激励要量体裁衣
【阅读导入】
为了提高销售团队的战斗力，小欧采用了许多提高员工工作动力的方法，赞扬、奖状、为员工提供更多的休息时间，甚至动用现金作为奖励。但是，大部分员工并没有因为他的奖励而提高工作动力。
为什么呢？他百思不得其解。直到某天，他被总裁叫到了办公室。总裁一针见血地指出，他犯了激励管理中的一个通病：没有因人而异地激发员工的动力。
小欧恍然大悟，他分别与各位员工进行了面对面的沟通，询问每个员工最希望从工作中获得什么。他发现，每个人的工作动力原来是完全不一样的：李明认为他的动力是高工资高奖金；王丽说如果有自主决定工作方式的权力，她才会感觉到自己在工作中的地位与作用；张浩说要多一些有挑战性的工作才能激发工作动力；钱冰说长期承受公司的这种高压力他觉得生活看不到……
【精彩讲谈】
销售激励没有起到预期效果的根本原因，在于我们还没有真正了解销售人员内心的激发点，销售管理者应设法增进对销售人员的了解，洞悉他们真实的需求，这是很重要的，可以说了解销售人员的需求是激励成功的前提。
每个销售员的需求是不同的，在激励时也要因人而异。
1.竞争型销售员
这类销售员在销售竞赛中会表现得特别活跃，所以进行销售竞赛是激发其潜能最有效的方式。
2．成就型销售员
这类销售员会给别人定很高的目标，只要整个销售团队能取得成绩，他不在乎功劳归谁。激励成就型销售员的绝招是让他们不断地受到挑战。
3．自我欣赏型销售员
这类销售员迫切需要别人认为他很重要，激励他们最有效的方式是让他们带几个小徒弟，或者是向其征询建议。
4．服务型销售员
服务型销售员通常最不受重视，因为他们往往带不来大客户。他们的个性保守，不喜欢张扬，甚至缺乏野心。激励他们的方式就是公开宣传他们的优秀事迹，激起他们做得更好的野心。
【销售点拨】
对于身心疲惫的销售员，销售经理可做的是运用有效的激励方法去唤醒他。实际上，每个优秀销售员的背后都有一个他喜欢的、能激励他的优秀经理。由于需要对不同类型的销售人员采用不同的激励方式，销售经理和有必要对自己的部属作深入分析，如此，他才能找到有效的激励方法。
绩效考核要科学
【阅读导入】
小张大学毕业后进入当地一家大型公司当销售人员，在工作的头几年，他的销售业绩不太好。但是随着社会关系的扩大和对业务的熟悉，小张的销售额开始直线攀升。到第四年年底，根据平日里和同事们的接触，小张很确信自己是公司的销售冠军。但公司为了避免造成相互比较，影响人际关系，所以不公布每个销售员的销售业绩，因此小张的业绩无法得到肯定。
其实他在当年10月份就完成了全年的销售额，可是销售部经理却对此无动于衷。这样一来，虽然工作上很顺利，薪水也很高，但是小张始终觉得自己的劳动没有得到应有的回报——公司从来都不公开每个人的业绩，也从不关注营销人员个人的销售业绩，好像业绩好坏无关紧要一样。
当听说另外两家外资企业都在搞销售竞赛和奖励活动、公司内部定期将营销人员的销售业绩进行通报、评价、并且通过各种形式对每季度和年度的最佳营销人员予以奖励时，小张非常羡慕。但是特别让小歪恼火的是：在上星期与经理的谈话中，经理以这是既定政策，是公司的文化特色为由，拒绝了他的建议。所以当猎头公司给小张打电话时，小歪毫不犹豫地辞职而去。
【精彩讲谈】
正是因为缺乏科学、有效、正规的绩效考核系统，使得该公司无法根据员工绩效对小张等人的骄人业绩给予肯定和应有的奖励，致使竞争对手有机可乘，最终使公司失去了一位优秀的员工。
绩效考核是对销售员心理的重要导向，管理者必须要制定完善的绩效体系，建立科学合理的考评办法。
1.加大绩效管理的力度，不断优化绩效计划书和绩效考核评分卡，修改、淘汰难以考核、形同虚设的指标，尽量设立和工作职责密切相连、易于考评、可以衡量的指标。
2.要力争公平公正、科学合理地进行考核。
3.要统一部门绩效考核模式，将定量考核和定性考核有机结合起来，使考核工作既具原则性和科学性，又切实可行，便于操作。
4.要从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，让绩效考核与人力资源管理的其他培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等环节，使其相互连接、相互促进。
【销售点拨】
对于绩效考核工作的开展，没有科学的考核体系还不如不考核，这绝对不是一个过分的结论。对于销售人员的绩效考核，更应该谨慎操作、科学合理。
人性化考核消除销售员恐惧
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李洋是一名销售经理，他曾今施行的绩效考核非常的严苛，这让销售员们压力巨大，因为过度的压力和恐惧而纷纷辞职。为此，他被迫改变了原来的考核方式。
虽然依旧把销售员按照绩效排出了名次，但是对于那些落后的员工粗暴地砍掉，而是为他们制订成长计划。他所施行的绩效排名使他团队里的销售员业绩非常突出。因为销售员们面对的不是业绩压力，而是自己的成长压力，他们总是在不断地进步，以求避免让自己成为队尾的人。
【精彩讲谈】
提到考核，很多销售员都会心里发憷、莫名地恐惧，——原因是因为销售员对考核结果毫无知情，结果的不确定性使其内心不安。作为企业组织，对员工进行绩效考核是必须的。但是，一个让销售员恐惧的绩效考核方案，首先就失败了一半。员工在恐惧心理的作用下，是没有创新力和战斗力的。
无论什么样的绩效考核方式，人性化是最为重要的。对于管理者来说，只有制定越来越人性化的绩效考核，才会削弱销售员莫名的恐惧，使销售员不由自主地激情迸发、昂扬奋进。当未来变成销售员一种美好的愿景，当考核结果成为一种诱人的果实，那么考核就不再是约束和批评，而是激发人们潜能，成就人们价值的兴奋剂，人们会自觉、自愿地奔向未来，积极美好地去摘取这一胜利的果实。
【销售点拨】
绩效考核的人性化，就是把销售员作为绩效管理的主人来看待，而不是一味地当成暗箱操作的对象。要把销售员当成绩效管理的主人，企业的制度设计就得把持续沟通的思想融入到整个绩效管理的过程中，以提高销售员的绩效为目的。
他培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等环节，使其相互连接、相互促进。
重视薪酬的作用
【阅读导入】
很多老总请人搞咨询，做培训，都是要付报酬的，但有个公司的老总却没掏过一分钱。他们公司有一个固定的培训师，每年都要去做两三次辅导，虽然没有赚到钱，但每次都是高兴而来，满意而归。培训师经常主动自愿地给他解决问题，从他的人员招聘到建立销售系统、薪酬底薪设计。他也就是每次请培训师吃吃饭、喝喝酒、然后提供来往机票。
为什么培训师心甘情愿帮他干呢？因为他能让培训师找到一种成就感和自豪感。在他公司里面挂着培训师的照片，员工见到培训师都是老师长老师短的，而且都用敬仰和崇拜的目光看培训师。所以每次培训师都愿意去，根本不会考虑钱的问题。那个公司老总以他的行动告诉培训师：你真伟大，我这个企业都是你一手培训出来的。这种无比的成就感和自豪感远远比钱更重要。
【精彩讲谈】
抬高别人并不会降低自己，表扬别人也不意味着自己差劲，何况是对于自己的员工，适时给予他们心理上的酬谢能提高他们的积极性，既提升了业绩，又节省了成本，远比解决薪的问题有效。
薪的增加只会让员工满足几天，比如你这个月加500，他会高兴几天，下个月对这多出的500就没什么感觉了。要让他兴奋，你还得再加500，这样下去等他钱足够多的时候，对增加的奖金补贴就没有什么感觉了，这是经济学上的边际递减效应。而酬则不同，解决了他心理上渴望成功、希望得到尊重和重视的问题，他什么时候想起来都舒坦：老板认同我，老板重视我，老板把我当朋友……
所以，对待优秀销售员，酬比薪重要。一方面要从心理上给他们酬谢，另一方面也要对他们提出新的挑战，利用人性中的社会认同心理，不断刺激他们，让他们更多地专注于自己的业绩，而不是职位晋升。比如他在公司做到业绩，第一，开始骄傲自满了，我们得告诉他：知道在我们省销售第一名做多少吗？知道中国第一名做多少？知道国际第一名做多少？不要让他局限在公司里面，而要把通道打开，让他们放开眼量，看到天外有天，人外有人。然后以荣誉鼓励他再创佳绩：“你只要做到省第一名，我就在省级媒体上给你做宣传，或在某个专业杂志上给你做个专访。”这样，既达到效果，又节省了成本——找本杂志给他做专访，几千块就能搞定，还能为公司起到宣传的效果。因此，我们可以不断地用这种方式解决员工酬的问题。
【销售点拨】
我
